電網企業全員績效管理分析論文
員工績效管理是企業為了達成既定戰略目標所制定的眾多科學方法之一，能夠對于團隊、個人的工作效率、行為表現、綜合素質及勞動態度作出相對綜合的分析與評價，旨在激發員工的積極性、創造性，促進員工素質的提高，及自身潛力的發掘。如今，在“雙贏”“雙激勵”目標的促進下，績效管理在電網企業中日益深入，如何把握全員績效管理的“度”便顯得至關重要。
一、影響電網企業全員績效重要的基層因素
1、員工個人的興趣
俗話說，興趣是最好的老師。若員工對于所從事的工作十分感興趣，便必然動力十足，做起事來事半功倍；相反，當員工對手中工作缺乏興趣，工作效率勢必低下，員工個人便缺乏創新精神。
2、員工與崗位適應性
在電網企業當中，每位員工性格迥異。一些人性格外向，人際關系良好，善談好動，非常喜歡將自己的想法分享出來；而有些人內向，喜歡獨立思考工作中的問題，表現出安靜沉穩的特點。企業要做的是盡可能地把他們安排到與自己性格相近的崗位中，精細工作讓相對內向的員工來做，需要商討、外派的工作盡可能讓外向員工試做等，這樣人盡其才的安排才能使員工能力發揮到最大。
3、員工內心的公平感、認同度
根據亞當斯公平理論，員工會經常性將自己所得和他人比較。若自身所得低于其他員工所得，往往會引發不公平情緒。作為電網企業而言，應及時通過適當方式主動與員工溝通，讓他們理解所得與所付出是成正比的，以此減少員工內心的不公平感。
4、建立科學的激勵機制
精神激勵體現在企業對員工所提供的升遷、培訓機會及口頭表揚等；物質激勵為企業通過福利及薪資等來激發員工的工作熱情。因此，制定科學的激勵機制對于企業來說至關重要，它能夠在很大程度上影響員工工作積極性，并波及到員工績效。另外，不論是精神極力還是物質激勵，都要堅持及時性原則，若激勵不及時，便得不到預期效果。
5、形成合理的績效考核體系
完善、健全的績效考核體系是關鍵，要通過形成適應企業的績效考核體系來穩定公平，否則，考核體系的建立只會成為企業正常管理的干擾項。
6、優化工作環境舒適、人性化的工作環境
不但有利于員工自身工作效率的提高，而且能夠促進其潛能的發揮；相反，不適甚至混雜的工作環境會降低工作效率。在這里，工作環境既包括地理環境，又囊括人文環境。試想員工在富有創造力、活力，互相團結，彼此激勵的團隊里，其績效勢必會提高；而若員工普遍安于現狀、互相猜忌，則會降低個人績效，這便體現了集體、團隊整體特點。
二、影響電網企業全員績效重要的管理層因素
1、領導重視及機構的健全程度
企業負責者，特別是重要負責者要站在全局的高度，對全員績效必要性、重要性形成絕對認知，將企業發展戰略實現、工作總任務的順利完成與全員績效緊密聯系起來，以績效管理帶動年度任務、目標的完成。因此，企業需要做的是建立起自上而下的全面績效體系，在管理層面上，設立績效監察小組，負責整體性監督工作；設立班組等下級組織層，分組考核并相互競爭、比較，各組中要選出負責人抓好組員績效并負責督促其他日常事項。另外，績效經理人制度應該在整個企業中全面覆蓋。在企業中，績效經理人為員工直接服從的上級，最具有動員員工開展績效工作、進行任務總結等權力。可以說，完善的績效經理人制度能夠從微觀上敦促全員績效提升。通過制定績效計劃、輔導和監督、評價與總結、溝通及反饋等重要環節，全員績效的開展便更具備影響力。
2、完善管理制度，量化衡量指標
科學合理的衡量指標及制度體系為實現績效管理最為基本的條件，換句話說，績效管理的有效程度與所制定制度及衡量指標的有效性、科學性及合理性關系最為密切，科學合理的全員績效管理體系是企業自上而下共同努力的結果。基于電網企業的總體績效管理規定，領導層、中間管理層、分組長及各個員工多角度、多層次、積極的制定、維護和執行管理制度是非常必要的。在相關制度制定初期，應由企業各層次廣泛參與討論，在達成共識后大量印發。
生產小組的計分標準及其他績效衡量指標的合理、量化建立為全員績效的衡量標準。在目前，國家針對電網企業所制定的績效衡量指標主要分為兩種，“工作積分制”、“目標任務制”，它們分別對應不同的考核對象，而這些關鍵的績效衡量指標絕非上級明令指派，而是由全員參與討論并制定。
對于關鍵性衡量指標的制定，第一，應在企業過往戰略任務、重點目標及同行指標的基礎上，充分分析企業自身實力，由領導層對各職能部門分派任務，層層推進。績效指標的制定要具體到計量單位、明確名稱、計算公式、數據來源、指標定義及細節評價標準等；第二，分管部門進行說明書的制定，逐級將指標分派到員工手中；第三，員工可以結合工作實際，及時提出意見，并呈遞給負責人進行審核工作，最后遞交績效考核辦公室。在這一過程中，任務的發放和層層推進尤為重要，例如，一線生產班組績效評分標準主要包括這樣幾方面：在國家電網政策基礎上，由企業人力資源部門制定出整體性要求，將工作積分制的角色系數、標準分值發放到一線生產班組手中，生產班組的每位一線員工要充分發揮主動性、積極性及創造性，在日常實際工作能力的基礎上，員工要對任務等級、工作項目及具體的角色系數進行調整和完善（必要時對上級提出建議），在生產班組大會討論之后，呈遞專職部門進行審核，并由企業績效考核辦公室來做最終匯總工作。
3、加強管理過程，突出績效輔導及面談工作
在電網企業進行全員績效管理的過程中，不能單純注重考核結果，要善于總結績效提升方法，因此，績效提升便不能離開績效輔導、面談等工作。在績效監控過程中，要保證績效經理人對生產班組的全程績效計劃追蹤和調控，及時發現既定工作目標與員工實際工作情況之間的偏差，并尋找原因、探求提升方法。因此，“績效管理工作情況記錄表”的制定便顯得格外重要，績效經理人應該以工作記錄的形式將每日員工工作關鍵事件記錄下來，對不當之處予以指正并輔導，而對員工輔導的效果又能反過來作為評定績效經理人自身績效完成情況的指標。
三、如何提升電網企業全員績效管理質量
1、績效管理策略的制定應符合企業實際
應該說，若要保證企業按照既定發展戰略前進，就必須按照實際制定績效管理策略，要從發展戰略角度出發進行績效管理相關體系的設計與制定，這樣才能明確管理目標，促進電網企業管理任務的實現。一旦發生全員績效管理和發展戰略脫節的問題，全員績效管理便會迷失方向，帶來被管理者的抗拒，使績效管理工作失敗。
2、堅持全員績效“一把手”原則
績效管理工作具有系統性，貫穿企業管理整個環節，因此要堅持“一把手”原則，不僅需要人力資源部門為其提供服務及技術支持，而且需要其他領導階層通力配合。若僅僅將全員績效的責任歸向人力資源部門，否認其他管理階層及高層領導在其中應承擔的責任，那么績效管理必然發揮不出應有的效能。
3、實現崗位明確分工是全員績效管理的關鍵
全員績效管理工作所要做的是在既定發展目標的指引下，層層分解各個部門、崗位每位員工的職責與具體工作項目。在分類、分層績效指標相關體系的基礎上，“人人手中有指標”、“壓力逐級傳遞”的'局面便能建立，才能充分發掘每位職工的潛能，調動其主觀能動性，促進目標的實現，以推動企業的發展。若部門、員工乃至企業各個環節的目標相互脫節，缺少從企業發展戰略到員工績效的延伸關系，那么企業目標的實現便會異常艱難，績效管理要做到的正是使企業內部自上到下分工明確，聯系密切。
4、對于績效指標的設計
關鍵性績效指標（又稱KPI）設計過程，要注意聯系企業發展戰略，并同時強調出企業管理、業務重點，主要任務是激勵員工工作績效的提高、帶動企業發展、促進企業既定目標的完成。若所設計的KPI指標不能夠很好地突出企業管理重點及業務重點，一方面會導致管理成本的增加，另一方面可能引發目標和實際管理工作相互脫節，那么全員績效體系的建立便不能起到促進個人績效增加、企業發展的作用。
5、重視績效考核結果的合理化
應該說，績效考核的結果評價為整個績效管理過程最為重要的環節，若績效考核的最終結果不能很好的地參與員工薪酬的分配，及其他各項人力資源管理環節，那么全員績效體系便形同虛設。
6、強調績效考核的公正、公平化
在整個績效管理過程中，公正、公平的理念尤其重要。當個別重要指標暫時不能參與考核時，應標定“關注指標”，以便日后條件成熟再列入考核中。另外，要盡可能削減不確定性因素，盡量排除人為因素干擾，否則，員工會因績效考核結果缺乏公正、公平性，而產生反感情緒，乃至影響到企業整體性管理。
7、著重強化培訓并注重宣傳工作培訓與宣傳工作
的加強，是為了讓員工們理解認清全員績效管理的含義與作用，明白績效管理是一項有益于企業整體發展的工作。企業在運作過程中，應堅持“以人為本”的原則，強調“優勝劣汰”的理念，通過采用適當方式與員工進行溝通，讓他們明白自身的不足和優點，形成進步、提升自我的思想。在這一過程中，溝通的方式很重要，若交流無側重點則不會對其觀念與思想產生太大影響，更別提激勵員工提升業績、自身能力；若言語不當，甚至于粗暴，帶有強迫性，那么員工勢必會產生逆反心理，導致全員績效管理的失敗。
總之，電網企業應該在完善績效管理制度的基礎上，不斷提升用人標準，積極開展員工培訓和員工技能教育，通過建立公正、合理的全員績效管理體系及提升員工工作環境質量等來激勵員工提升績效能力。
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