企業(yè)管理，是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列職能的總稱。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的最主要內(nèi)容之一。下面小編整理了有關(guān)企業(yè)管理結(jié)課論文，供大家參考！

　一、海爾海信集團(tuán)綜述

　　近年來，在我國市場經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展大潮中，家電行業(yè)的發(fā)展與增長也隨之水漲船高：一方面行業(yè)整體競爭力不斷提升。產(chǎn)能呈現(xiàn)大規(guī)模化發(fā)展，上千萬套的生產(chǎn)基地層出不窮；產(chǎn)業(yè)鏈不斷完善，珠三角、長三角、環(huán)渤海灣三大產(chǎn)業(yè)基地不斷發(fā)力，武漢、蕪湖等新興產(chǎn)業(yè)基地正在崛起；企業(yè)競爭日趨成熟，價(jià)格惡戰(zhàn)趨緩，品牌、服務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)等諸多因素輪番上陣，短期內(nèi)中國迅速成長為全球家電業(yè)的制造中心。另一方面，國內(nèi)涌現(xiàn)出來了一大批具備國際競爭力的家電巨頭，包括海爾、TCL、海信、格力、春蘭等企業(yè)除了在國內(nèi)市場樹立了較強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢(shì)，還積極拓展海外市場，分別在歐美等地開拓銷售網(wǎng)絡(luò)，并建立生產(chǎn)制造工廠，實(shí)現(xiàn)了“走出去”發(fā)展。 海爾從二十多年前一個(gè)資不抵債管理極為混亂的集體企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融等于一體的國特大型企業(yè)。在全球30多個(gè)國家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司全球員工總數(shù)超過5萬人。海爾已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)，2007年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額1180億元。縱觀海爾20多年發(fā)展史，我們可以清晰看到海爾集團(tuán)的成功在于其正確地選擇并堅(jiān)持實(shí)施了差異化戰(zhàn)略，在不同的發(fā)階段中，海爾分別圍繞著質(zhì)量、服務(wù)、個(gè)性化與

　　速度等方面實(shí)施差異化戰(zhàn)略，得了競爭優(yōu)勢(shì)。其差異化戰(zhàn)略的核心是用戶滿意最大化。海信集團(tuán)是特大型電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，成立于1969年，先后涉足家電、通訊、信息、房地產(chǎn)、商業(yè)等領(lǐng)域。海信堅(jiān)持“技術(shù)立企、穩(wěn)健經(jīng)營”的發(fā)展戰(zhàn)略，以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)、技術(shù)創(chuàng)新為動(dòng)力、資本運(yùn)營為杠桿，持續(xù)健康發(fā)展。進(jìn)入21世紀(jì)，海信以強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力為后盾，以優(yōu)秀的國際化經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)為支撐，加快了產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的速度，形成了多媒體、家電、通信、IT、房地產(chǎn)、服務(wù)（與配套）六大產(chǎn)業(yè)板塊。2008年海信集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入489億元，在中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)中名列前茅。海信堅(jiān)持“高科技、高質(zhì)量、高水平服務(wù)、創(chuàng)國際名牌”的發(fā)展戰(zhàn)略，以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)、技術(shù)創(chuàng)新為動(dòng)力、資本運(yùn)營為杠桿，快速成長，迅猛發(fā)展，率先在國內(nèi)構(gòu)架起家電、通訊、信息為主導(dǎo)的3C產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，主導(dǎo)產(chǎn)品為電視、空調(diào)、冰箱、冷柜、洗衣機(jī)、商用空調(diào)系統(tǒng)計(jì)算機(jī)、移動(dòng)電話、軟件開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。2005年海信集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入334億元（不含科龍），在中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)中名列前茅。目前，海信在全國有600多個(gè)集銷售、服務(wù)于一體的分公司和辦事處，30000多個(gè)銷售與服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，在南非、匈牙利、法國、巴基斯坦等擁有生產(chǎn)基地，在美國、歐洲、澳洲、日本等地設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐洲、美洲、非洲、東南亞等100多個(gè)國家和地區(qū)。作為區(qū)域集群的核心企業(yè)，海爾海信的創(chuàng)新對(duì)集群內(nèi)其他企業(yè)的影響，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

　　（1）、制度創(chuàng)新

　　海爾的供應(yīng)商從2200多家優(yōu)化到721家，其中世界500強(qiáng)企業(yè)有59家，從側(cè)重質(zhì)量轉(zhuǎn)向側(cè)重全過程的激勵(lì)與控制。隨著海爾經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大和流程再造，海爾物流從2001年開始，除不斷優(yōu)化內(nèi)部的供應(yīng)鏈外，在產(chǎn)業(yè)鏈的上游，打破了與分供方之間傳統(tǒng)的買賣關(guān)系。供應(yīng)商可以直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。對(duì)于海爾的供應(yīng)商來講，通過與海爾合作可享受到青島市提供的優(yōu)惠產(chǎn)業(yè)政策以及實(shí)現(xiàn)了與海爾的零距離，一方面可以提高質(zhì)量、成本、交貨期的競爭力，不但獲得更多、更穩(wěn)定的海爾內(nèi)部的大訂單，而且還可獲得全球其他企業(yè)的訂單，保證了較高的盈利水平；另一方面，其新材料與新技術(shù)可以優(yōu)先應(yīng)用到海爾的各種產(chǎn)品上，實(shí)現(xiàn)技術(shù)優(yōu)先轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，大大提高了其本身的競爭力。

　　（2）、管理創(chuàng)新

　　海爾的“人單合一”創(chuàng)新管理模式影響了群內(nèi)其他企業(yè)的管理文化。 “人單合一”戰(zhàn)略可以簡單概括為“人單合一、直銷直發(fā)、正現(xiàn)金流”。這一模式被譽(yù)為對(duì)西方目標(biāo)管理的新發(fā)展。因?yàn)榘咽袌瞿繕?biāo)與人掛起鉤來了，每個(gè)人就會(huì)主動(dòng)地去面向市場！而這樣的管理模式的創(chuàng)新使海爾每個(gè)部門都得實(shí)現(xiàn)獨(dú)自面向市場，而且還提高企業(yè)的下游銷售商進(jìn)貨的積極性，銷售商也更愿意銷售海爾的產(chǎn)品，從而將這種管理文化在整個(gè)群中進(jìn)行傳播，推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)群的優(yōu)化升級(jí)。

　　（3）、技術(shù)創(chuàng)新

　　在技術(shù)創(chuàng)新這方面的影響，海信獨(dú)占鰲頭。海信采取了一系列積極有效的措施，強(qiáng)力拉動(dòng)配套產(chǎn)業(yè)快速、均衡發(fā)展。例如，在電解電容、變壓器等通用元器件及核心部件領(lǐng)域，海信在同等條件下總是優(yōu)先選擇青島地區(qū)的分供方；為提高分供方的技術(shù)水平，海信采取“拉、幫、帶”等方式，要求分供方參與設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。此外，海信還通過自身的產(chǎn)品換代和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，拉動(dòng)新的配套企業(yè)發(fā)展；引進(jìn)江蘇晶石等外地企業(yè)投資，在青島本地發(fā)展配套；自主投資擴(kuò)大為松下、日立、三星、ＬＧ等國際大公司的配套，大力提升配套產(chǎn)業(yè)的規(guī)模和水平。

　二、企業(yè)競爭力國內(nèi)理論概述

　　從經(jīng)濟(jì)角度而言，競爭力是市場競爭的產(chǎn)物。由于我國1978年才逐步走向市場化之路，因此，關(guān)于企業(yè)競爭力，尤其對(duì)企業(yè)的國際競爭力研究遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方國家。我國學(xué)術(shù)界對(duì)企業(yè)競爭力的研究是從20世紀(jì)80年代末、90年代初開始的。我國對(duì)競爭力的研究初期受波特為主的結(jié)構(gòu)學(xué)派的影響，主要以產(chǎn)業(yè)分析為主。

　　項(xiàng)保華等(1999)以企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)為研究對(duì)象、以產(chǎn)業(yè)盈利潛力為關(guān)注目標(biāo)，著重分析五種競爭力量的來源及作用方式，并提出了波特模型的改進(jìn)模型。

　　裴長洪在借鑒產(chǎn)業(yè)組織理論和西方學(xué)者研究成果的基礎(chǔ)上，建立了行業(yè)分析、市場類型(結(jié)構(gòu))和價(jià)值鏈三種方法相結(jié)合的產(chǎn)業(yè)國際競爭力的經(jīng)濟(jì)分析框架。

　　韓中和(2000)認(rèn)為，企業(yè)競爭力是面向市場和顧客，合理地運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營資源，提供市場和顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，在與競爭對(duì)手的角逐中建立競爭優(yōu)勢(shì)的能力。

　　胡大立(2001)將企業(yè)競爭力界定為，企業(yè)通過自身要素的優(yōu)化及與外部環(huán)境的交互作用，在有限的市場資源配置中占有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而處于良性循環(huán)的可持續(xù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的能力。

　　傅賢治(2001)從消費(fèi)者價(jià)值的角度將企業(yè)競爭力定義為企業(yè)實(shí)力的消費(fèi)者價(jià)值體現(xiàn)。

　　滕光進(jìn)、葉煥（2000）根據(jù)企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱, 將契約理論與能理論有效地融合, 構(gòu)建了企業(yè)競爭力能力體系。

　　曹建海（2000）認(rèn)為, 企業(yè)競爭力是由企業(yè)一系列特殊資源組合而形成的占領(lǐng)市場, 獲得長期利潤的能力。強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身資源和能力在競爭中的作用, 側(cè)重企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析有其合理的一面, 但使部分企業(yè)看不到外部競爭環(huán)境的變化, 容易導(dǎo)致企業(yè)盲目自大, 躺在資源的優(yōu)勢(shì)上睡大覺, 最終喪失競爭優(yōu)勢(shì)。

　　此外, 張志強(qiáng), 吳建中（1999）得出企業(yè)競爭力的核心是比較生產(chǎn)力這一結(jié)論。但是, 單從與競爭對(duì)手相比較的角度來理解企業(yè)競爭力, 只側(cè)重企業(yè)外部競爭環(huán)境的分析, 往往忽略了企業(yè)打造自身內(nèi)力的重要作用, 有一定的局限性。

　　也有學(xué)者對(duì)幾個(gè)具有代表性的觀點(diǎn)進(jìn)行融合，試圖為企業(yè)競爭力這一概念找到一個(gè)可接受的'代表性觀點(diǎn)，如金碚(2003)將企業(yè)競爭力歸納為，在競爭形式中，一個(gè)企業(yè)所具有的能夠持續(xù)性地比其他企業(yè)更有效地向市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，并獲得贏利和自身發(fā)展的綜合素質(zhì)。

　　綜觀國內(nèi)現(xiàn)有文獻(xiàn)，對(duì)企業(yè)競爭力的內(nèi)涵還沒有形成統(tǒng)一的界定，由于研究角度的不同，競爭力的定義也不同：競爭力為一個(gè)企業(yè)對(duì)其行為效益有貢獻(xiàn)的各種活動(dòng)，如創(chuàng)新有凝聚力的文化有條不紊的實(shí)施過程等（邁克爾波特，1980）企業(yè)競爭力就是企業(yè)的生存發(fā)展能力（王伯安，2002）企業(yè)競爭力是去奪取市場份額和利潤的能力（陳茂奇，1997）。競爭是對(duì)手之間的對(duì)抗，企業(yè)競爭力的實(shí)質(zhì)是企業(yè)有效使用生產(chǎn)要素的能力（劉世錦，1999）。企業(yè)競爭力是基于企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)和競爭資源在過去和現(xiàn)在的市場中表現(xiàn)出優(yōu)良業(yè)績的內(nèi)部支撐力（范曉屏，2002）。