近些年來，越來越多的企業開始關注員工職業發展，希望通過為企業內部各類人才建立良好的職業發展通道，促進其發揮主動性和聰明才智，從而實現提升人力資源管理的目標，幫助企業在未來更廣闊的競爭中勝出。但是，在設計員工職業發展通道時，必須依據一定的原則，才能確保設計的職業發展通道既符合現代企業管理的一般原理，又符合企業的實際生產經營情況和管理基礎。
一、員工職業發展通道設計的原則
1.通道層次原則。與組織設計中存在管理層次原則一樣，員工職業發展通道設計也存在著層次原則，但兩者并不相同。在組織設計中，由于管理幅度的存在，管理層次的問題自然就顯現出來。管理層次原則是指在組織結構設計過程中，應該充分考慮管理層次對權力流、資源流、信息流的影響，如果因為層次增加而對上述方面的負面影響大于管理幅度增加的影響，則應減少層次，增加幅度。而通道設計的層次原則是指在設計員工職業發展通道時，既要考慮設計足夠的層次，為員工提供較多的職業發展機會和空間，又必須避免層次過多導致的職業發展晉升的激勵力度不足，從而無法達到設計的初衷。一般來說，包括職業發展的職等與職級，設計5至15層較為合適。
2.通道寬度原則。通道寬度是指設計的通道總的數量，一般以職業發展序列的數量來衡量。這一點和管理幅度比較類似。管理幅度原則是要求各個管理崗位所控制的管理幅度要適當，但每個層級最適當的管理幅度并無一定的法則。第一次世界大戰時的英國將軍漢彌爾頓依據軍事組織的歷史得出結論，認為管理幅度應在3-6個人之間。而著名管理學者厄威克說：“對于上級當局來說，理想的下屬人員是4名。而在委派的職責是執行具體的任務而不是監督別人的最基層中，這樣的數目也許是8個人到12個人……”。美國管理委員協會1951年對100多家大公司的調查表明，總經理下屬人數從1到24人不等。在設計職業發展通道寬度時，過多過細的通道會導致管理工作量增加，很有可能出現一個通道只適合一兩個員工的情況；又不能設計太少的通道，使得通道內的人員工作崗位、工作性質均有較大的差別。一般來說，企業內部的員工職業發展序列，以3至5種為宜，最多不能超過8種。
3.不破壞直線職權原則。要嚴格區別職業發展通道與直線職務、崗位職責之間的關系，新設計的員工職業發展通道不能破壞企業原有的直線職權關系。員工的職業發展等級得到晉升，只是表明員工的能力得到了提升，員工對企業可能的貢獻變大，但是并不意味著員工在企業組織中的指揮與被指揮關系變化。當然，隨著員工職業發展的提升，員工可以在工作中來指導較低職業發展等級的員工。嚴格避免因職業發展通道設計而導致政出多門、多頭領導，破壞統一的指揮和命令關系。
二、員工職業發展通道設計的要點
1.合理設計職類、職等和職級。
職類也叫職業發展序列，根據不同的企業性質，職位一般可以劃分為管理類、生產類、技術類、營銷類、行政輔助類等等。在合理劃分職類的基礎上，根據企業的實際情況，設計、劃分職業發展等級。一般情況下，每一職類可以先劃分為三至四個職等，例如高級、中級和初級；然后在每一職等內部可以設計相應的職級，如1級、2級、3級。具體的職業等級稱謂根據企業和職業發展序列的不同而不同。
2.設計每一職等相應的內部任職資格。
一般情況下，我們認為員工的能力發生了較大的質的變化，其職業發展應該提升一個職等；而只是有了小的、量的變化，則可以提升一個職級。設計職業發展通道，應該設計出每一職等的任職資格，并且在員工跨職等晉升時進行資格審查。
3.設計理論晉升速度適中的職業發展晉升辦法。
一般來講，職級的晉升可依據員工年度綜合考核結果來實施，例如：年度考核結果為“卓越”的（在公司總人數中占5%以下），直接晉升兩級；年度考核結果為“優秀”的，在公司總人數中占15%左右，直接晉升一級；年度考核結果為“稱職”的，在公司總人數中占75%左右，累計三年可晉升一級；年度考核結果為“不稱職”的，不設比例，職業發展等級降低一級。
根據年度考核，員工到達該職等最高一個職級，需要晉升至下一個職等時，除了要滿足考核的晉升條件外，還必須進行資格審核，必要時進行人數限制，確保較高一個職等的權威性。
4.設計出員工跨序列發展的流程的管理辦法。
一般來講，員工在進入公司之初，就應該確定自己的'職業發展序列；但為了加強員工培養，往往需要對員工進行跨序列的鍛煉；另外，也會由員工因為個人興趣或者其他的原因，希望調整職業發展序列，因此必須設計相應的跨序列發展辦法。一般來講，對于非管理序列間的跨序列發展，公司在保證有關工作正常進行的前提下，尊重員工的個人意愿，允許經審核具備相應任職資格的申請者進入新的序列進行發展。
三、實施員工職業發展通道的配套改革要求
1.績效考核改革
如上所述，如果在設計員工職業發展通道時，在職等、職級的晉升時要使用績效考核結果，因此就必須相應調整公司的績效考核制度，確定各種考核結果的比例。這是因為，考核結果的等級或比例將會導致員工職業發展等級過快或過慢地晉升。例如，如果優秀比例增加，則可能導致過多人過快地晉升，使員工較為容易達到較高的職業發展等級，從而使較高的職業發展等級貶值；如果考核結果優秀、良好比例太少，則員工只能按照理論最慢的速度晉升，晉升至最高等級幾乎沒有希望，則將極大打擊員工積極性。
2.薪酬體系改革
員工職業發展實質是能力的提升，相應也必然要求薪酬的增加，否則職業發展通道的晉升將僅有象征意義，其激勵能力將大打折扣。這要求企業進行相應的薪酬改革，將現有的以職務／崗位為基礎的薪酬體系進行改革，建設為以員工職業發展為基礎的薪酬體系。
3.干部任用機制改革
在對管理通道的設計中，一般也應提出一些退出管理通道的機制，例如某企業就提出了如任某一職等達10年仍無職等晉升機會者，則需離開管理通道，回到其進入管理通道前所在的通道，并定級為相應的職級。根據這項制度，如果有一名員工擔任人力資源部經理長達10年但仍未獲在管理通道的晉升機會，則將會遭到免職，回到其擔任管理職務之前所在的通道。這些要求，都對干部任用進行了約束，并建立了退出機制，這必將要求干部任用機制進行相應調整。
4.組織與人員保證
實施員工職業發展通道改革，必將帶來一定的管理工作量，因此要想真正完成該項變革，則必須在組織與人員上給予保證。實施員工職業發展通道改革的企業成立員工職業發展委員會，人員由公司總經理、副總經理、黨委書記、工會主席、人力資源部長等人員組成，負責審核、審批員工職業發展問題；另外，應該在人力資源部設立績效考核與員工職業發展專責，專門負責員工職業發展信息統計、匯總、辦理晉升登記、晉升公告等。績效考核與員工職業發展專責的職業發展具體事項的辦理由員工職業發展委員會指定專人負責。
企業在設計員工職業發展通道時，必須遵循職業發展通道層次原則、寬度原則和不破壞直線職權的原則。在這些原則的指導下，要合理設計職類、職等和職級，設計每一職等相應的內部任職資格和晉升速度適中的晉升辦法，并且要設計出跨序列發展的管理機制。另外，在實施員工職業發展體系改革時，還必須進行相應的配套改革，調整公司的績效考核和薪酬制度，只有這樣，才能真正建立起基于員工職業發展的人力資源管理體系。
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