一、資產管理

　　1、資產重組

　　公司根據負債情況及產品生產經營的現實需要,對浦東新區印刷廠的資產進行重組。

　　第一、改造老廠。對老廠投入100萬元資金,其中30萬元添置電腦制板系統,以解決原鉛字排版落后工藝、制版靠外協的問題,提高印刷產品檔次,70萬元對原老廠進行廠區、廠容進行改造,后又投資100萬元,添置小型膠印機3-4臺。改造后，設備得到更新，廠貌大為改觀。 第二、開辦新廠。在浦東新區金橋出口加工區，先期租用了3000平方米的標準廠房，投資l500萬元,從日本引進先進的商務印刷流水線二條，再投資1000萬元,從日本引進先進的彩色包裝印刷流水線二條。第二年,對新廠再投資2900萬元,使其實現正常生產。

　　2、債務重組

　　浦東新區印刷廠近幾年來雖未虧損,但是潛虧已存在,按照浦東新區印刷廠的發展規劃，對原老廠的87萬元債務,采取投入一點,產出一點,以原廠救原廠,二年內將所有債務還清。茉織華公司注入的大量資金主要用于易地擴建新廠區。 兼并后，對印刷廠的易地擴建、老廠改造，以及完善工藝、添置設備等需要投入的1億元資金，來源主要是靠茉織華公司的整體效益及茉織華公司在上海發行股票中的資金作保證，故只需求部分資金的貸款,償還貸款的能力較強。

　　3、人員重組

　　根據有利于企業的`發展,又有利于社會穩定的原則,在將原浦東新區印刷廠職工將全部安置的基礎上，為滿足現代化管理要求,印刷廠又向社會招聘了經營管理、工藝技術和市場營銷等高素質人才,嚴格定崗定員,根據生產和發展的需要,重新核定和設置各部門及崗位,并實行按崗位定員。原浦東新區印刷廠108人,其中有14人通過培訓去新廠,其余的職工重新定崗,進行了妥善安置。新廠還在新區招聘了50多位管理技術人員和工人，以適應業務發展的需要。

　　二、兼并實現了多贏的局面

　　1、通過兼并，浦東新區印刷廠重新煥發了活力，效益得到了迅速提高。兼并后，1998年當年實現扭虧為贏，1999年，銷售額達到4000多萬元，與兼并前1997年的銷售額262萬元相比，增長16倍；實現利潤1400萬元，為歷史上最高利潤19萬元的74倍，印刷廠老廠人均創利1萬多元，新廠人均創利超過10萬元。

　　2、通過兼并，茉織華公司迅速壯大了實力，擴大了市場份額。印刷業是茉織華公司多元化經營中的主要方向之一，通過此次兼并，茉織華公司在印刷業上的實力得到了迅速壯大。公司充分借助浦東新區印刷廠的地理優勢，拓展了上海地區的業務，并較好地輻射了整個華東地區。

　　3、通過兼并，職工的利益得到保障，收入得到了大幅度的提高。99年印刷廠職工月平均工資達到1040元，月平均收入1400元，為兼并前1997年的1.8倍。職工不僅擺脫了下崗的威脅，而且公積金、養老金、醫療費等各項福利得到了較好的落實，企業的凝聚力大大增強。 4、通過兼并，有力促進了新區的經濟發展。1999年，浦東新區印刷廠預計上交稅收400多萬元，一躍成為浦東新區的稅收大戶之一。同時，印刷廠的迅速發展又增加了新的就業機會，促進了新區社會的穩定。

　　三、幾點思考

　　思考之一：有進有退，有所為有所不為是推進國有資產優化重組的有效方式。 印刷業由于進入壁壘低、技術含量少、產生效益快，處于過度競爭狀態。新區最多時曾有800多家印刷廠，現今也基本維持在600家左右。創建于五十年代的浦東新區印刷廠由于受傳統體制長期束縛，生產設備陳舊、工藝落后，職工文化素質低，人才流失嚴重等原因，無法適應日益激烈的市場競爭，經營狀況日趨惡化，已面臨虧損的邊緣。黨的十五屆四中全會提出，要按照“有進有退”、“有所為有所不為”的原則，進行資產重組和結構調整，通過兼并、聯合等形式，進一步放開搞活國有中小企業。

　　浙江茉織華集團以所屬的國有企業新倉服裝一廠對浦東新區印刷廠進行兼并收購，是國有資產在市場化運作下跨地區、跨部門的流動，促進了國有資產在更大的范圍內實現資源優化配置。從局部利益來說，新區國資減少了；從國資總量來講，國有資產整體經濟效益提高了。通過異地兼并，區屬國有資產從競爭性行業中退出，向外省市優勢企業集聚，資產流動盤活了滯存資產，實現了國有資本的優化重組，形成了更為合理的產權結構和企業組織結構。因此，政府對于不同情況的企業，通過制訂不同的政策導向，尤其對于產品沒有市場、長期虧損、扭虧無望的企業應盡早通過“零置換”、“零。

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