【摘 要】 自從思騰思特公司推出EVA以來， EVA作為對公司管理者的績效評價指標體現了真正的股東價值創造，客觀地評價了管理者的經營績效，受到了許多大公司的廣泛關注和應用。本文就EVA的含義與應用進行闡述。
【關鍵詞】 EVA； 含義； 應用
一、EVA的含義
EVA即經濟增加值（Economic Value Added）的簡稱，這個名詞是美國著名的思騰思特公司（Stern Stewart & Co.）創始人于1990年首先公開提出的，并于1991年創立了EVA績效評價系統。《財富》（Fortune）雜志（1993年9月20日）中的“EVA創造財富的關鍵”（EVA The key to Greating wealth）一文對該系統進行了完整表述。
按照思騰思特公司的定義，EVA是指企業稅后凈經營利潤減去投入的全部資本（主要包括計息債務資本和股東投入的資本）成本后的余額。其計算公式為：EVA＝稅后凈經營利潤（NOPAT）-資本成本=投資資本x（投資資本回報率-加權平均資本成本）
從上面的公式可以看出，EVA可以用來衡量企業的經營利潤是否足以補償所投入的全部資本成本。EVA＞0，表明公司管理者在經營中為股東創造了價值，股東獲得了比其投入資本所要求的最低風險報酬高的價值。EVA＜0，顯示了公司管理者沒有創造出股權資本所要求的最低報酬，盡管在這種情況下，損益表上可能顯示出利潤為正數，也可能為負數，但不管怎樣，由于EVA＜0，都表明公司管理者并沒有創造出真正的利潤，而是在毀滅股東的價值。EVA＝0，表明公司管理者只為股東創造出了所需求的最低的風險報酬。從上面的分析可以看出，EVA這個指標與股東財富最大化緊密相連，因此，它比其他任何指標都能體現企業財務狀況的指標。
另外，EVA指標還具有預測的功能，它與市場價值增值（Market Value Added MVA）具有密切的關系，預示著企業MVA 的升降和漲跌。當公司的EVA為正值且呈不斷的上升趨勢時，該公司的市場價值就上升；如果公司的EVA為負值或呈下降的趨勢，即使財務報表和有關的分析考核指標所顯示的獲利狀況良好，則該公司的市場價值也會下跌。
二、EVA在國外的應用
早在20世紀80年代中期，EVA指標還沒有公開提出時，作為公司治理和業績評估的標準，以可口可樂等公司為代表的一批美國公司就開始嘗試將EVA作為衡量業績的指標引入公司的內部管理之中，將EVA最大化作為公司目標。以可口可樂公司為例，該公司從1987年開始正式引入EVA指標，實踐中可口可樂公司通過兩個渠道增加公司的EVA：一是將公司的資本集中于盈利能力較高的軟飲料部門，逐步摒棄諸如意大利面食、速飲茶、塑料餐具等回報低于資本成本的業務；二是通過適當增加負債規模以降低資本成本，成功地使平均資本成本由原來的16%下降到12%。結果，從1987年開始可口可樂公司的EVA連續6年以平均27%的速度上升；股票價格也在同期上升了300%，遠遠高于同期標準普爾指數55%的漲幅。可口可樂公司的總裁Coizucta將公司取得的巨大成果歸功于EVA指標的引入。20世紀90年代，在上述公司的成功經驗示范效應下，許多大公司也相繼引入EVA指標，其中包括美國郵政署、惠爾普（WhirlpOOl）、CXS鐵路公司等。在思騰思特公司（Stern Stewart & Co.）的推動下，從1993年開始，美國《財富》雜志每年對1000家上市公司推出根據Stern Stewart & Co計算的EVA值排序的“財富創造和毀滅排行榜”。1994年，思騰思特公司（Stern Stewart & Co.）將EVA發展成為一種財務管理模式，并分別在美國、法國、英國、加拿大、墨西哥、澳大利亞等國注冊了EVA商標，EVA得到正式確立。EVA在國外許多公司，如孟山都、寶潔、美國通用電器、聯邦速遞、索尼、西門子、加州退休養老基金等400多家世界著名公司得到廣泛應用，并逐漸成為一種全球通用的衡量標準。由于大型跨國公司的全球性經營活動具有相互影響力，加之以思騰思特公司（Stern Stewart & Co.）為代表的管理咨詢公司在全球進行大力推介，EVA被《財富》雜志稱為“當今最為炙手可熱的財務理念”。美國管理之父彼得·德魯克在《哈佛商業評論》上撰文指出：“作為一種度量全要素生產率的關鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面……”
目前，蒙古、加拿大、墨西哥、巴西、澳大利亞、新西蘭和歐洲以及南美的許多公司已采用EVA作為他們價值增值的衡量指標。隨著經濟形勢的發展，將會有更多的公司采用EVA。EVA越來越受到企業界的關注和青睞。
三、EVA在中國的應用
作為20世紀90年代在國外發展起來的一種新的績效評定方法，EVA為評價上市公司經營績效提供了一個新的思路和新的解決方案。2001年3月，思騰思特公司在中國成立思騰思特（中國）分公司（Stern Stewart China），推行EVA管理系統。同年8月，思騰思特公司與《財經》雜志社合作，自2000年起推出了“中國上市公司財富創造和毀滅排行榜”。
2003年9月，思騰思特公司在中國推廣EVA管理系統失敗，《財經時報》當時報道說，外資咨詢水土不服，思騰思特揮別中國。
四、EVA在我國應用遇到的問題分析
思騰思特公司在中國推廣EVA管理系統為什么會失敗？筆者認為主要有以下原因：
（一）我國企業價值觀念薄弱
我國的市場經濟發展還不成熟，企業、特別是國有企業，對政府依賴性很大，而且承擔的往往是就業、社會和環境等方面的責任，盈利似乎并不重要。在這樣的環境下，企業競爭觀念相對較弱，人治色彩濃厚。企業對價值創造的觀念薄弱，導致大部分企業在利潤最大化的目標下不斷擴大規模，而規模的擴大更多的是毀滅價值而不是創造價值。企業文化和財務理念不完全符合市場經濟的要求。
（二）我國企業忽略資產結構
在經濟改革初期，人們普遍感到企業資金短缺影響了企業的進一步發展。在這種觀念的引導下，人們在企業改革過程中自然將主要的精力放在解決資本結構問題上。企業的股份制改造即是由此而引出的重大措施之一。但是，股份有限公司只是在融資機制上具備了獲得重大發展的條件，其能否實現規模上與質量上的飛躍，仍然取決于企業投資決策與日常管理的科學性。僅僅依靠融資手段決不算將企業從一個較低的層次帶到一個較高的層次。
（三）引起企業投資減少
資本成本是計算EVA的一個關鍵因素，但我國目前的.資本市場還很不完善，投機性還很強，股份根本無法反映公司的基層面。資本市場的不成熟是制約EVA在我國企業推廣和普及的一個重要因素。由于資本成本的大小直接影響著EVA的大小，而EVA又決定著管理者的報酬。這樣，管理者很可能會通過減少企業的投資來降低資本成本。減少的投資可能是實物資產的投資，也有可能是不易被發掘的無形資產的投資，或者是拒絕了那些長期來看才有活力的投資項目。這樣，企業的盈利質量和長期競爭能力必然下降。
（四）公司治理結構不合理
公司治理結構包括股東會、董事會和經理層，三者之間既有一定的獨立性，又有一定的聯系。公司治理結構的優化與否直接關系到企業能否有效運營，企業資源能否進行有效的配置。在我國，上市公司的治理結構往往是以國有產權為主導的治理結構，國有股獨大的現象十分普遍，股東會的決策權主要集中于國有股東，董事會主要代表大股東的利益，經理層大多是通過行政或行政干預產生的。因此，經理人員更注重在其任期內公司的業績，這樣就很難避免短期行為。
五、解決上述問題的對策
筆者認為，要解決上述問題，需要做好以下幾個方面的工作：
（一）提高管理者對EVA的認識
管理者必須認識到EVA的提高是一個長期的過程，過度使用現有資產，盡管會在短期內擠壓出較高水平的EVA，但終歸不是長遠之計。要想在長期內薪金都有所保障，必須要有正確的投資觀念和行動。此外，投資減少的問題可通過財務價值指標得到緩解。
（二）明確價值管理在企業的核心地位
我國企業要有效實施EVA價值管理系統，首先要明確價值管理在企業的核心地位。價值管理雖然和EVA的數學公式沒什么關系，但卻是企業管理最關鍵的一環，也是企業做EVA價值管理的基礎。實施EVA的企業要從企業文化入手，樹立價值管理理念，以經濟增值最大化為企業目標，建立一個以價值為核心的管理體系，正確衡量企業的價值創造，有效進行價值創造的管理和監督。
（三）合理調整資產結構
投資決策是根本意義上的第一位的財務決策，融資決策、股利政策等是次生的、依附于投資決策的財務決策。作為投資決策的最終結果，企業擁有的各種資產及其結構比例才是價值創造的源泉。在新經濟條件下，企業應充分利用信息，采取與行業特征相適應的經營行為，優化資產結構，合理配置各項經濟資源。企業要轉變“做大做強”的觀念，要以“做強做大”為引導，提高資金利用率，增加核心資產的投入。要剝離非核心資產，減少資本占用。
（四）規范市場和完善公司治理結構
在我國要應用EVA還必須建立一種以價值為導向的市場經濟制度和商業運作環境，這樣EVA指標才能真正反映企業的業績。沒有相適應的制度環境和機制，EVA的應用將受到阻礙。
隨著新經濟嶄露頭角以及對大范圍投資必要性認識的加強，EVA的未來顯得生機盎然。EVA不僅僅是衡量和評估公司價值增值的指標，同時也是一種企業管理和激勵的機制，起著溝通企業文化語言的作用。新經濟的核心就是增長，增長的關鍵是能夠利用新技術，降低成本，包括降低資金的使用成本。同會計利潤相比，經濟增加值不僅僅是一個全面衡量經濟效益的指標，而且利用經濟增加值原理，企業還能夠選擇最佳的發展戰略，EVA將會在我國走向完善和成熟。
【參考文獻】
[1] 李建麗.EVA會計利潤、經濟利潤與剩余收益之關系分析.中國管理信息化，2006年第7期.
[2] 余曉燕.經濟增加值研究：回顧與展望.經濟問題探索，2005年第9期.
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本文來源：http://www.nvnqwx.com/shiyongwen/2161905.htm