[摘 要] 在目前我國企業(yè)集團化趨勢越來越明顯情況下，如何加強并提升企業(yè)集團的資金管理水平，提高對資金的調控能力和使用效益，就顯得尤為必要。本文從資金管理的基礎、內涵和配套措施等三方面進行了闡述。
[關鍵詞] 資金管理 集團公司 企業(yè)財務管理 預算管理
一、資金管理基礎：嚴謹、高效的財務管理機制
集團公司資金管理目的是要滿足集團公司生產經(jīng)營需要，以提升企業(yè)盈利水平，實現(xiàn)股東利益最大化，最終目標是企業(yè)價值最大化，因此就需要建立一套嚴謹、高效的財務管理機制。而“兩統(tǒng)一分，兩級管理”為主要內容的財務管理機制正滿足這種需要。
所謂“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一。“制度統(tǒng)一”，即各企業(yè)財務管理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由集團公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團公司制度可制訂本企業(yè)實施細則，但需上報審批后方可實施。集團公司對各子公司財務制度的執(zhí)行情況進行檢查；“資金統(tǒng)一”，即集團公司對各全資、控股公司的各項資金實行統(tǒng)一管理和運籌，對資金籌資、調度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實行重點監(jiān)控，企業(yè)重大財務收支全部通過集團公司這個“漏斗”進出，按預算實施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務行其是和不按制度規(guī)定亂開支現(xiàn)象，真正實現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運作。
“一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產成本和經(jīng)營成果進行獨立核算，自負盈虧。
“兩級管理”就是集團公司對各全資、控股企業(yè)進行一級管理，而各企業(yè)財務機構按照兩統(tǒng)一分的原則對企業(yè)內部職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進行成本控制。
二、資金管理內涵：全方位、多層次、靈活高效的資金管理機制
集團公司作為整個下屬企業(yè)資金的流轉結算中心，承擔資金統(tǒng)一運營和有效調劑職能。企業(yè)因生產經(jīng)營資金周轉困難，可向集團公司申請流動資金借款。集團公司通過對借款人經(jīng)營狀況、資產結構、負債比重、銷售回款、營業(yè)利潤、信用程度進行嚴格審查，確認申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉借款。借款完全由集團公司進行監(jiān)督使用，專款專用。
1、優(yōu)化資金約束機制，抓好資金結構管理
針對資金使用的輕重緩急，將營運資金區(qū)分為生產經(jīng)營資金（項目資金）和非生產經(jīng)營資金。生產經(jīng)營資金是保證企業(yè)正常生產必需資金，按照各個生產單位年度、月度>計劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產經(jīng)營是跟生產經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。
2、建立資金循環(huán)機制，狠抓資金流程管理
內部調劑資金，一律實行有償制，嚴格監(jiān)控，專款專用。
營銷環(huán)節(jié)中，資金的監(jiān)控實行分級管理。集團公司針對不同企業(yè)的不同情況，通過信息報表等各種途徑，隨時監(jiān)控其銷售款（工程款）回籠及賬面存款。
采購環(huán)節(jié)中，集團公司根據(jù)有關制度，將各項材料、輔料、機配件、零部件統(tǒng)一實行招投標制。各企業(yè)應按照中標單位、物品明細及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的——對應，手續(xù)不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。
項目投資方面，集團公司的基建、安裝、技術改造、維修工程等統(tǒng)一采取招（投）標方式進行。
生產環(huán)節(jié)中，主要是對成本費用的控制。集團公司緊緊抓住成本費用開支這條主線，逐步推行實施目標成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。通過制定目標成本（計劃價格）模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細化成本指標到每一個生產環(huán)節(jié)，倒算成本逐序逐級進行控制，并將降本節(jié)費指標直接與業(yè)績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優(yōu)罰劣，使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責任人。
3、建立資金補償積累機制，強化資金后續(xù)管理
按照國家有關規(guī)定，企業(yè)按照既定的比例提取公積金后，集團公司應收取的投資收益全額上繳，不留余地。
集團對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業(yè)固定資產總值，確定一定上繳比例。集團收取的折舊基金直接劃撥，如出現(xiàn)資金不足，可辦理內部借款手續(xù)，計收貸款利息。同時，集團對所屬全資、控股企業(yè)采用回收管理費以補償集團費用開支所需資金，企業(yè)管理費按銷售收入的一定比例計提交納，管理費的'劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。
考慮到企業(yè)自身承載的負擔以及市場因素，集團公司對困難企業(yè)適當給予扶持，通過發(fā)放一定數(shù)額的內部借款，重點支持企業(yè)進行技術改造和產品升級換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業(yè)完全能夠實現(xiàn)自收自支后償還。
三、資金管理配套措施：預算管理
1、分級編制，歸口編報
圍繞集團公司年度綜合經(jīng)營計劃和內部經(jīng)營目標責任，各企業(yè)一切財務收支應逐步納入預算管理范圍，各經(jīng)濟核算單位自上而下都為資金預算的管理對象。資金預算采取分級編制、集中匯總、逐級審批辦法，即班組、車間、行政、采購、設備等部門按照各自的資金需求編制當月資金支出預算，在規(guī)定的時限內報送所在企業(yè)財務部門，財務部門按照銷售回款計劃審核匯總基層資金支出預算，按照統(tǒng)一格式上報集團公司，由集團公司負責監(jiān)督、平衡、控制。
2、集中審核，跟蹤監(jiān)控
集團公司根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”
的原則，權衡資金輕重緩急和實有存款審核平衡資金。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。采取剛性預算與彈性預算相結合的辦法，消除赤字預算。對于日常零星支出，付諸于審核后的資金預算實施；對于固定資產和基本建設投資，一律采取招（投）標方式，實施付款時必須依照預算、協(xié)議、審計決算、驗收等資料進行。
企業(yè)因資金計劃不足，每月只允許在限定的范圍內追加有限度的支出預算，追加預算為突發(fā)性支出或應急性支出，對于日常開支因預算考慮不周，一概不予追加。
通過財務收支預算管理，堅持以收抵支、自求平衡的原則，遵循分級審批，層層把關，做到了按計劃用款，按進度撥款，加強資金跟蹤檢查，營造了自上而下管好用活資金的良好氛圍，形成了事前預算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。
參考文獻：
[1]王政美：集團公司資金管理模式探析。現(xiàn)代商業(yè)，2007。30
[2]趙迎華：集團公司內部進行分級核算及資金統(tǒng)一管理問題探討。吉林財稅，2003年9期
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