范文一：萬海房地產(chǎn)公司萊洋小區(qū)一期項目成本管理研究

　　第 1 章 緒論

　　1.1 研究背景和意義

　　1.1.1 研究背景

　　我國房地產(chǎn)事業(yè)已有幾十年的歷史，其中經(jīng)歷了計劃分配時期、市場化改革時期、商品化主導(dǎo)時期、市場配置與政府調(diào)控結(jié)合時期。在快速發(fā)展的過程中，房地產(chǎn)事業(yè)為推動經(jīng)濟建設(shè)和推進城鎮(zhèn)建設(shè)，以及改善居民的居住條件做出了重要貢獻。首先房地產(chǎn)是固定投資中的重要組成部分，對經(jīng)濟起著日益增強的拉動支撐作用。其次，發(fā)展房地產(chǎn)事業(yè)，有助于建材、保險、金融等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。房地產(chǎn)事業(yè)的快速崛起，帶動了就業(yè)人數(shù)的增加。另外，我國房地產(chǎn)市場化后城鄉(xiāng)居民的居住條件得到了很大程度的改善，加快了城市化進程，促進了城市基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。

　　雖然發(fā)展迅速，但是我國房地產(chǎn)業(yè)也隨即出現(xiàn)了一系列的問題。如房價在全國范圍內(nèi)快速上漲，并且大量企業(yè)涉足房地產(chǎn)業(yè)，行業(yè)競爭激烈，但是房地產(chǎn)市場卻比較混亂。一方面，當(dāng)前房地產(chǎn)業(yè)供求結(jié)構(gòu)不平衡，高檔住宅受到房地產(chǎn)商的青睞，高端住宅與低端住宅比例關(guān)系失調(diào)，中小戶型供應(yīng)不足，中低收入居民購房壓力大。另一方面，房地產(chǎn)商在建設(shè)過程中普遍使用銀行貸款，居民在購買房產(chǎn)中也偏好按揭付款，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了銀行。房地產(chǎn)泡沫引起了社會各界的廣泛關(guān)注。

　　針對這些問題，國家加大了調(diào)控力度，出臺了相關(guān)的政策，從09年開始國家先出臺了《進一步加強土地出讓收支管理的通知》加強了對房地產(chǎn)商拿地的管理；《關(guān)于進一步加強房地產(chǎn)市場監(jiān)管完善商品住房預(yù)售制度有關(guān)問題》強調(diào)實名認購，加強了對房地產(chǎn)預(yù)售工作的管理；2010年5月央行第三次上調(diào)了存款準備金率；住房城鄉(xiāng)建設(shè)部等 7 個部門聯(lián)合制度了《關(guān)于加快發(fā)展公共租賃住房的指導(dǎo)意見》旨在加快房地產(chǎn)行業(yè)的降溫；2011年國家有關(guān)部門又頒發(fā)了八條控制措施，包括：限購政策、二套房房貸首付比例提高至60%以上，二手房交易營業(yè)稅全額征收等，進一步加強了對房地產(chǎn)事業(yè)的監(jiān)管和要求。消費者近些年對房地產(chǎn)的熱情也有所下降。

　　面對日益嚴峻的生存環(huán)境，各房地產(chǎn)公司必須加強自身管理，減少成本支出，提高房地產(chǎn)項目收益。因此，項目成本管理受到了廣大房地產(chǎn)公司的青睞。對房地產(chǎn)項目進行成本管理，就是根據(jù)預(yù)算出的目標成本，在項目開始之前或項目進行中，通過各種成本控制措施，保證項目實際成本在預(yù)算之中，或者及時進行調(diào)整和糾偏。近年來，各大房地產(chǎn)公司在加強項目的成本管理方面取得了一定的成績，但隨之而來的問題也不容忽視。萬海房地產(chǎn)公司已經(jīng)將成本管理思想納入了項目日常管理之中，但是其成本管理制度還不完善，還存在著一定的問題，所以本次萊洋小區(qū)一期項目管理中，要加強成本管理。設(shè)計一套完善的成本管理方案，制定相關(guān)保障措施，對項目的績效有著重要的意義。

　　1.2 研究方法和思路

　　1.2.1 研究方法

　　在本論文的研究過程中，采用了是理論分析與實證研究相結(jié)合的方法。應(yīng)用工程項目成本控制的基本理論和方法，結(jié)合萊洋小區(qū)一期項目建設(shè)開發(fā)情況，對項目各個階段的成本進行了分析與控制。

　　在論文還還采用了文獻梳理法，通過閱讀項目成本管理、房地產(chǎn)項目管理等相關(guān)文獻，并對這些文獻進行梳理，形成了萊洋小區(qū)一期項目成本管理的思想。

　　1.2.2 研究內(nèi)容

　　本論文基于項目成本管理理論，對萬海房地產(chǎn)公司現(xiàn)有項目成本管理存在的問題進行了深入分析，隨后針對萊洋小區(qū)一期項目的實際情況提出了該項目的成本管理方案優(yōu)化方法。該方案包括如下幾個部分：項目資源計劃、項目成本估算、項目成本預(yù)算、項目成本控制以及項目成核算與決算。最后從建設(shè)項目經(jīng)理部組織架構(gòu)、建立責(zé)任成本管理系統(tǒng)和完善成本管理信息系統(tǒng)三方面提出了成本管理方案的實施保障。

　　本論文大體由四部分組成，第一部分緒論，簡要介紹了選題的背景、意義以及論文的基本結(jié)構(gòu)；第二部分萬海房地產(chǎn)公司項目成本管理現(xiàn)狀分析，主要分析了萬海房地產(chǎn)公司過去項目成本管理中存在的問題，然后介紹了萊洋小區(qū)一期項目，并對其進行了可行性分析；第三部分萬海房地產(chǎn)公司萊洋小區(qū)一期項目的成本管理方案設(shè)計，分為資源計劃方案設(shè)計、成本估算方案設(shè)計、成本預(yù)算方案設(shè)計、成本控制方案設(shè)計和成本核算和決算方案設(shè)計。第四部分萬海房地產(chǎn)公司萊洋小區(qū)一期項目成本管理方案實施保障措施，首先萬海房地產(chǎn)公司針對萊洋小區(qū)一期項目要組建合理、高效的項目經(jīng)理部，其次要實行責(zé)任成本制度，將目標成本與個人利益掛鉤，再次完善項目成本管理信息系統(tǒng)。論文基本框架圖如下：

　　第 2 章 萬海房地產(chǎn)公司萊洋小區(qū)一期項目成本管理現(xiàn)狀分析

　　2.1 項目成本管理存在問題分析

　　萬海房地產(chǎn)公司從事房地產(chǎn)業(yè)已有12年，已經(jīng)完成了近百個大小房地產(chǎn)建設(shè)項目，在房地產(chǎn)項目管理中形成了一定的特色，積累了相關(guān)經(jīng)驗，取得了一定的業(yè)績。在過去的項目中，萬海房地產(chǎn)公司已經(jīng)將項目管理思想和項目成本管理思想融入了實踐之中。

　　所謂項目管理，是指項目責(zé)任方為了節(jié)約成本，保證工期和保障質(zhì)量，采用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，有效的對項目中的各項工作進行管理管理的過程。美國項目管理學(xué)會認為項目管理包括項目成本管理在內(nèi)共有九項基本工作，其中每一項都對項目管理的最終完工與績效都產(chǎn)生重要影響。

　　在面對日益激烈的競爭環(huán)境以及大幅變化的原材料價格時，萬海房地產(chǎn)公司在項目的成本管理方面表現(xiàn)出了一定的問題，在實際操作中，經(jīng)常出現(xiàn)成本超支、利潤下降的情況。房地產(chǎn)項目成本超支反映了公司在項目成本管理水平上不足，是由多種因素綜合作用所致。2010年萬海房地產(chǎn)公司的一項商業(yè)地產(chǎn)項目實際成本較預(yù)算超支兩千多萬元，直接影響了當(dāng)年的期效。分析萬海房地產(chǎn)公司成本管理現(xiàn)狀后，發(fā)現(xiàn)其主要是以下幾個原因?qū)е铝顺杀静町悾?/p>

　　2.1.1 萬海房地產(chǎn)公司項目成本管理意識相對薄弱

　　項目成本管理是根據(jù)公司的總體目標以及特定工程建設(shè)項目的具體要求，在項目策劃和實施過程中，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、分析和核評等的管理活動，以強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低項目成本，是實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造經(jīng)濟效益的過程。它需要到某項目以及公司的全體人員的共同努力，同時貫穿于項目的整個過程。對項目進行成本管理，首先要明確項目成本管理主體和項目成本管理的范圍。

　　在項目過程中成本管理的主要負責(zé)人應(yīng)該是項目經(jīng)理部。同時涉及項目所在單位，及其他職能部門，如財務(wù)部、設(shè)計部、采購部等，對項目進行成本核算，對項目進行限額設(shè)計，以及對項目資源進行詢價等。

　　2.2 萊洋小區(qū)一期項目簡介

　　萊洋小區(qū)地處花園北路與北三環(huán)中路之間，北面緊鄰花園北路住宅小區(qū)。規(guī)劃批準的總建筑面積為89000m2，其中含小區(qū)配套設(shè)施2774 m2 ，尚余 7250m2非配套公建。住宅設(shè)計四個樓座，每座24層，每個樓層約2000 m2，總計79000 m2。生活配套設(shè)施包括商店、銀行、交通站、車庫、醫(yī)療所、微型休閑廣場。

　　2.2.1 萊洋小區(qū)一期項目環(huán)境及市場分析

　　現(xiàn)在，城市化進程越來越快，越來也多的農(nóng)村人口進城務(wù)工，并且選擇定居城市。根據(jù)萬海房地產(chǎn)公司市場調(diào)查，在城鄉(xiāng)結(jié)合部，由于低價偏低，開發(fā)成本也相應(yīng)較低，且有豐富的人口資源農(nóng)村居民對樓房的需求量較大。根據(jù)調(diào)查，售價在5000元/ m2以下的住宅，銷售情況極佳。如在本地相鄰的宏高花園小區(qū)，可銷售面積就17700 m2，平均銷售價格5130/ m2，在一年內(nèi)已出售 75%；西側(cè)相鄰玫瑰園住宅小區(qū)，近10000 m2的住宅，起價4650元/ m2已經(jīng)全部售完；此外，臨近的公寓式住宅起價6500元/ m2，已經(jīng)全部售完；所以A 公司將本次的萊洋小區(qū)一期項目定位為經(jīng)濟適用房標準投放市場，初步定價為4600元/ m2，均比周圍住宅小區(qū)價格低。合理的價格以及較高的品質(zhì)，能滿足廣大工薪階層的需求，萊洋小區(qū)一期項目必然獲得廣大的市場。

　　2.2.2 總投資估算

　　1.土地開發(fā)費

　　上繳的地價款（包括土地出讓費及大市政費）取費 600 元/ m2，另外有300萬元的農(nóng)村居民補償費。

　　2.前期開發(fā)費

　　勘察費取建安費的 0.12%，設(shè)計費取建安費的 2%，兩者都以樓面單價計算。則兩項費用為1850×0.12=2.22 元/m2，1850×2%=37元/m2。

　　3.房屋開發(fā)費

　　(1)建安費，包括基礎(chǔ)費、設(shè)備費、室內(nèi)市政管線費、安全工程費以及各種施工安裝費，總共 1850元/m2

　　(2)小區(qū)內(nèi)市政配套設(shè)施費，包括輸電設(shè)備、燃氣管道、給排水設(shè)施、有線電視網(wǎng)等，取建安費的10%，即 1850×10%=185 元/m2。

　　(3)招投標管理費，取建安費呃 0.06%，即 1850×0.06%=1.11 元/m2。

　　(4)質(zhì)量監(jiān)督費，取建安費的 0.25%，即 1850×0.25%=4.625 元/m2。 &nb

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　　(5)工程監(jiān)理費，取建安費的 1.2%，即 1850×1.2%=22.2 元/m2。

　　(6)竣工費，取設(shè)計費的 6%，即 37×6%=2.22 元/m2。

　　4.小區(qū)綠化建設(shè)費，取 9 元/ m2。

　　5.防洪費，根據(jù)有關(guān)規(guī)定取 20 元/ m2，即

　　6.管理費，包括專業(yè)人員費用、差旅費、辦公費、招待費等，取前 5 項的總和的2%，即600+50.63+2.22+37+1850+185+1.11+4.625+22.2+2.22+9+20=2784.008元/m2，2784.008×2%=55.68 元/m2。

　　7.總建設(shè)費用為 2784.008+55.68=2839.688 元/m2。

　　8.可銷售面積為 79000m2 。

　　第 3 章萬海房地產(chǎn)公司萊洋小區(qū)一期項目成本管理方案設(shè)計.........17

　　3.1 萊洋小區(qū)一期項目資源計劃方案設(shè)計 ....................17

　　3.2 萊洋小區(qū)一期項目成本估算方案設(shè)計 ................20

　　3.3 萊洋小區(qū)一期項目成本預(yù)算方案設(shè)計 ...........23

　　3.4 萊洋小區(qū)一期項目成本控制方案設(shè)計 .........28

　　3.5 萊洋小區(qū)一期項目成本核算與決算方案設(shè)計 .............35

　　第 4 章萬海房地產(chǎn)公司萊洋小區(qū)一期項目成本管理方案實施保障.........40

　　4.1 組織架構(gòu)設(shè)計 .............40

　　4.2 建立責(zé)任成本管理體系 .........42

　　4.3 完善成本管理信息系統(tǒng) ..............45

　　第 4 章 萬海房地產(chǎn)公司萊洋小區(qū)一期項目成本管理方案實施保障

　　4.1 組織架構(gòu)設(shè)計

　　4.1.1 萊陽小區(qū)一期項目成本管理組織架構(gòu)建設(shè)

　　針對萊洋小區(qū)一期項目成本管理方案，需要建立與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)，以保證所設(shè)計方案的順利執(zhí)行。目前萬海房地產(chǎn)公司實行的是“三級組織架構(gòu)”的管理模式，即公司總部、區(qū)域總部和項目經(jīng)理部。公司總部設(shè)有五大管理中心：項目投資審核與策劃中心、財務(wù)管理中心、技術(shù)中心、銷售管理中心、人力資源中心，分別負責(zé)戰(zhàn)略與投資決策、財務(wù)與資金運營、技術(shù)、營銷和人力資源。區(qū)域總部負責(zé)區(qū)域內(nèi)各項目的管理與協(xié)調(diào)，每個區(qū)域總部設(shè)有9個部門，綜合管理部、財務(wù)會計部、成本部、設(shè)計部、工程管理部、市場部、營銷部、物業(yè)部和采購部。針對具體的項目，主要由該項目的項目經(jīng)理部負責(zé)，負責(zé)項目從初步設(shè)計到執(zhí)行整個項目施工過程，再到最終的項目竣工驗收過程中的各項業(yè)務(wù)的操作和決策。

　　萬海房地產(chǎn)公司在過去的項目中主要依靠公司總部來制定投資決策和銷售決策；項目土地使用權(quán)獲得、招投標和營策劃則主要依托了區(qū)域總部。成本管理工作主要集中于區(qū)域總部的財務(wù)部和成本部，沒有成立專門的成本管理組織，也沒有充分發(fā)揮項目經(jīng)理部在成本節(jié)約中的作用。

　　針對上述的萊洋小區(qū)一期項目成本管理方案，應(yīng)組建相應(yīng)的項目成本管理小組，重新設(shè)計項目經(jīng)理部，重新界定其職能。首先項目經(jīng)理部應(yīng)由項目經(jīng)理和工作小組組成，項目經(jīng)理由區(qū)域總部通過競選制產(chǎn)生；同時在項目組內(nèi)成立了工程管理小組、成本管理小組、策劃設(shè)計小組和營銷服務(wù)小組。成本管理小組由項目副經(jīng)理和預(yù)算人員、財務(wù)人員、采購人員組成，直接向項目經(jīng)理和區(qū)域總部負責(zé)。策劃小組負責(zé)與項目設(shè)計相關(guān)的工作與費用管理，為施工圖設(shè)計中的限額和建安費用等的制定提出參考意見。

　　結(jié) 論

　　在當(dāng)前市場環(huán)境下，房地產(chǎn)行業(yè)競爭愈加激烈，同時由于地價、拆遷費和建筑原材料價格的上漲，房地產(chǎn)公司的利潤正在逐步下降。為提高房地產(chǎn)公司的核心競爭力，各個公司都在試圖對房地產(chǎn)項目進行精細化管理，改變以前粗放的經(jīng)營模式，其中成本管理越來越受到重視。項目成本管理是項目管理的重要組成部分，是對房地產(chǎn)項目建設(shè)過程中全部成本費用進行管控，以保證在預(yù)算之內(nèi)，實現(xiàn)公司既定目標。

　　本論文通過分析發(fā)現(xiàn)，萬海房地產(chǎn)公司在過去的項目成本管理中存在著諸多的問題，導(dǎo)致項目成本的超支，項目效益的降低。在學(xué)習(xí)了項目成本管理理論后，本論文設(shè)計了萊洋小區(qū)一期項目成本管理方案。在未來萊洋小區(qū)一期項目建設(shè)中要注意成本估算和預(yù)算的編制，并且在整個項目生命周期中要分析出重點的成本控制點，有重點的進行成本控制。另外，萬海房地產(chǎn)公司必須注意對成本核算的準確和合規(guī)。最后要根據(jù)項目的決算進行績效獎勵。

　　僅僅進行了成本方案設(shè)計是不夠的，在萊洋小區(qū)一期項目建設(shè)前就應(yīng)該對項目經(jīng)理部進行組織和職責(zé)分工，選擇勝任力強的員工。必須將責(zé)任成本管理用于其中，將每一位員工的利益與項目收益相掛鉤，通過相應(yīng)的獎罰制度，提高每個人的責(zé)任感和工作積極性。最終萬海房地產(chǎn)公司應(yīng)該為房地產(chǎn)項目建立起獨立、完善的管理信息系統(tǒng)，更合理的進行成本估算和預(yù)算，更好的保管項目成本數(shù)據(jù)，能實現(xiàn)動態(tài)的成本控制，并使成本核算和決算更加準確和及時。

　　本項目成本管理研究不僅是為了萊洋小區(qū)一期項目能夠在未來的建設(shè)中更好的進行成本管理和控制，更是希望萬海房地產(chǎn)公司在未來的項目中能夠更好的完善項目成本管理工作，提高每個項目的效益。

　　參考文獻（略）