摘要：改革開放40年，民營企業創造的生產總值已經超越了國有企業，經濟增長勢頭不容小覷。相當一部分早期的中小民營企業迅速崛起，發展成為現在的集團公司，并成功上市，而企業管理卻沒有跟上經濟增長的步伐，還采用著傳統的財務管理方式，導致企業在實際的全面預算管理體系構建中存在重大的缺失，最終必將遲滯企業未來發展。本文以集團公司全面預算管理中存在的現實困境為切入點，提出了一些完善集團公司全面預算管理內部體系建設的建議，以期為開展全面預算管理工作提供有價值的參考。

關鍵詞：集團公司;預算管理;體系重塑

　　今日中國各行各業的領軍企業多半以集團化形式運作，這種由母公司、子公司或生產系統、營銷系統等共同組成的聯合體，以多元化經營、投資規模大、資金雄厚、信息高度集中等優勢橇動著中國經濟，其中許多企業都是民營企業發展起來的，而集團公司因資產規模大、業務結構復雜等固有特點，導致內耗嚴重，管理成本高、難度大。民營集團公司更是管理模式單一，普通以預算管理代替內部控制，并以財務預算管理作為集團公司內部管理的核心內容。

1集團公司實施全面預算管理的意義和作用

　　全面預算管理是一個預算理念全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統。其可以整合體系內各子公司、系統的經營目標，通過預算的編制、實施和調整，促進整體戰略目標的實現。

　　1.1戰略發展目標的實現

　　集團公司將戰略目標通過各項預算管理指標進行分解，并將其量化到各子公司預算指標中，預算指標的完成情況是衡量各子公司經營情況的基礎數據，通過指標的分析、控制、調整、考核對各子公司實施管理。

　　1.2經營過程的有效控制

　　全面預算的編制展現了預算管理的先前規劃能力，并對集團公司內部各項成本費用支出的延續性、合理性、必要性進行了提前梳理，通過對預算指標與實際指標的比較分析，監管各項經營活動及過程結果。

　　1.3資源的優化配置

　　全面預算管理工作對資源的配置具有導向作用，可以根據不同的業務性質來配置資源，也可以根據不同項目的發展階段和實施進程來制定不同的財務預算，將資源進行統籌安排，整體提升集團公司資源使用效率，實現企業資源效能的最大化。

　　1.4績效評價的基礎

　　制定科學的預算指標對各子公司的經營績效進行評價，激勵經營者投入到企業管理中，使得預算管理成為集團公司獎懲測評體系的.標準。

2集團公司全面預算管理困境

　　2.1組織結構對全面預算管理工作的不利影響

　　集團公司普遍缺少獨立運行的預算管理委員會，自然也沒有設置預算管理委員會辦公室，而管理工作機構的主要職責也是由各子公司財務部負責。各子公司各自為政，缺乏統一的全面預算管理制度來規范工作流程，上層設計和制度的缺失使得集團公司的預算管理名不符實。

　　2.2管理控制模式對全面預算管理工作的制約

　　普遍存在不能在“集權”和“分權”之間做好平衡，若董事會權力收得過緊或過于集中，將各子公司視為集團公司的一個部門，子公司預算由集團公司來決定，會導致管理層失去了應有的主觀能動性和積極性，實際經營偏離預算管理；若董事會過于放權或者分權，將管理控制權下放，弱化對子公司的有效控制，會導致因過分注重個體利益而使得集團總目標難以實現。現實中普遍存在集團公司對于管理控制權過于集中，各子公司管理層缺乏經營積極性。

　　2.3預算編制方式、方法不適應集團公司發展

　　過于集中的管理控制模式決定了預算編制方式更傾向于權威式預算，各個層級參與度不高，預算編制方法是增量預算法，預算編制過程自上而下脫離各子公司實際經營情況，更像是一張數據計算表格。所以，各子公司管理層因擔心本年費用的節省給下年度預算產生影響，存在著“用完預算”的行為問題。大多數管理者狹隘的以為全面預算就是財務預算，預算的監控和事后總結反饋等都由財務來完成。

　　2.4預算分析、控制與考核流于形式

　　編制方式、方法的不當導致預算與實際偏差太大，自然需要調整的事項多，又因預算調整手續麻煩，存在各子公司隨意調整預算的情況。基礎數據的不準確，使得預算分析毫無意義；而獎懲配套措施與預算考核的關聯不緊密，使得激勵和約束成為空談，結果導致預算考核工作流于形式，集團公司難以控制預算執行結果，何談實現戰略總目標。“重編制、輕執行、無考核”已成為管理通病。

　　2.5信息非對稱加劇了集團公司內部矛盾

　　信息系統建設不完善，各子公司財務數據孤立，管理層出于自身利益的考慮，對數據共享缺乏認同，加之因集團公司“管得過嚴”而將自己置身于企業發展之外，只愿爭取對個體有利的預算額度和指標，從主觀上認為要調高預算，導致各子公司的預算編制數據不真實或虛高，集團公司難以平衡總體預算和維護集團利益。最終，董事會與經理層因為信息非對稱而互不信任，加劇了內部矛盾。

3重塑集團公司全面預算管理體系

　　3.1健全組織體系，推進實施全面預算管理

　　集團公司應設立預算管理委員會，負責推進全面預算管理工作，并設立預算管理辦公室，負責相關的具體事宜。根據企業自身實際情況，可以選擇設立執行機構，機構工作人員不僅僅是財務人員，還應包括：計劃、人力資源、生產、銷售、研發等業務部門人員。多層次的預算平衡控制責任體系，維護預算的統一性和權威性。修訂完善全面預算管理標準化制度、流程和規范，對各子公司、事業部、職能部門業務流程進行梳理，并根據制度制定相應的管理辦法，如《全面預算管理辦法》《資產管理辦法》《會計工作基礎規范》等，以制度管人，用規范做事，依標準工作，充分保證經營活動的有效開展。

　　3.2通過授權式管理，平衡集團公司內部矛盾