奧運奪金場上，國乒是最受世人關注的項目之一，乒乓球驚險、刺激，就在于它的千變萬化，乒乓球奪金的關鍵，也就在運動員自身的千變萬化中。其實市場上的企業變革和乒乓球的精髓一樣——就是千變萬化，出其不意，因此要想戰勝對手，奪取金牌，企業就要像運動員一樣，具備最具靈活多變的技能戰術戰略。在競爭十分激烈的PC行業里，惠普和IBM都非常好，但卻被戴爾超越了，為什么？就是因為戴爾自身靈活多變的變革，變革后的組織機構是最適合當下信息化時代的。戴爾正是靠此重新登上了昔日的全球PC老大的寶座，但殊不知這一切都是戴爾在經歷了一場刻骨銘心的蠶蛹蛻變后，才展翅化蝶飛的。變是不變，戴爾在這方面做了一個很好的先例。

　　眾所周知，就如我們熟知的一名乒乓球運動員選擇一種固定的、獨特的技能戰術一樣，戴爾一直堅持著自己的直銷模式，其命名為“直接經營”模式。前期戴爾的直銷模式的確發揮出了巨大威力。1998年進入中國市場后，只用了三年時間就將中國市場的銷售額做到其整個亞太市場總額的41%。但好景不長，在經過短暫的膨脹之后，戴爾直銷模式在2005年前后出現了危機。行業需求日趨飽和，直銷模式未被大眾城市市場廣泛接受等問題，使戴爾在中國市場的步伐開始變得緩慢沉重。特別是2005年以來，聯想、惠普以及其他品牌一直在中國市場擴充各自的渠道體系，戴爾失去了昔日的寶座位置。2007年聯想在中國市場份額為28.8%，繼續排名第一；而惠普消費電腦在中國市場的出貨量同比增幅高達153.4%，遠遠超過了戴爾，這是戴爾不得不面對的一個殘酷的事實。

　　就像海爾集團張瑞敏所認為的那樣，現在的市場，不是要求產品開發周期越來越短來趕上市場的需求，而是要求企業的組織機構變動越來越快。過去一個5年、10年不變的企業組織結構，乃至現在的組織結構都很好，在市場上有非常強的競爭力，但是新形勢下的競爭要求它變革，就實屬不易，對于企業來講，最大的挑戰就在于此。這無疑相當于一次地震，就像提出流程再造的哈默博士所言：流程再造相當于把一個監獄的犯人全部放出來了，一切都亂了套。而一成不變最終只能是被無情的淘汰。這已成為任何企業要面對并承受的挑戰和壓力。它不管你愿不愿意，要求企業變革越來越快，要不斷地變，不變，就會被打到、被吃掉。

　　所幸的是戴爾很快意識到了這個問題。邁克爾·戴爾深刻地反思后說：“過去10年中，戴爾收入增長了10倍；但在10年末尾的時候，戴爾增長緩慢。接下來要重新獲得高速增長，必須通過革新。”在繼任CEO后的一年多里，“革新”也就成為邁克爾·戴爾強調最多的一個詞，也是戴爾最具變革的一個轉折時期。隨后戴爾采用了針對個人PC以及小型企業的交易型模式，全面拓展了消費業務的零售渠道，商用渠道也進一步開始實施，還建立了專門針對合作伙伴以及客戶的網站和整套系統。

　　2007年戴爾在全球與沃爾瑪等零售巨頭合作，在國內，戴爾與國美牽手，繼而進軍三包PC連鎖、入主淘寶等各種零售路徑。2008年4月，戴爾產品又開始進入300多家蘇寧店，還有五星、美城等全國幾百家零售店進行銷售，現在，在國內一共有1800多家零售店在銷售戴爾的產品。這個對戴爾來講可是一個天大的變化，要知道在2007年9月以前，戴爾沒有在任何店面零售過自己的產品，而2008年戴爾在第一季度的出貨量增長59%，收入增長46%，是戴爾以外業界平均增長的三倍，靈活多變的變革理念幫助戴爾重返了昔日全球PC老大的寶座。

　　事實證明，變革最終拯救了戴爾輝煌的業績，戴爾正是靠此大刀闊斧的變革將自己推上了新的高度。

　　在奧運競賽場上，特別是乒乓球場上僅靠變化還不夠，要想贏得金牌，還要變得快，只有理念上、行動上比對手快一步，在球到達球拍之前，迅速做出反擊，才能成為最后的贏家。競技場上如此，商業市場更是有過之而無不及。速度決定成敗，理念的變革速度，行動的速度，已成為整個企業的生死存亡、昌盛衰敗的攸關點。海爾在市場上的變革速度，在這里絕對值得一提。

　　海爾從成立至今一直倡導市場的變革速度，并把此融入每周的例行公會。在一次海爾每周六例行的互動培訓課程中，面對公司的中高層經理，張瑞敏提出一個類似“腦筋急轉彎”的問題：“你們說，怎樣讓石頭在水上飄起來？”

　　“把石頭掏空！”有人喊道，張瑞敏搖搖頭，并不急于做大。

　　“把石頭放在木板上！”

　　“沒有木板！”

　　“做一塊假石頭！”大家哄堂大笑。

　　“石頭是真的。”張瑞敏不急不緩地笑著說。

　　這時，海爾集團副總裁喻子達頓悟喊道：“是速度！”張瑞敏笑顏逐開后斬釘截鐵地說：“十分正確，是速度！”他接著說：“《孫子兵法》上有這樣一句話，‘激水之疾，至于漂石者，勢也’。速度能使沉甸甸的石頭飄起來。”

　　海爾，是這樣倡導的，也是這樣做的。現今的經濟世界，信息化、全球化高度發展，已不止是大魚吃小魚的時代，而是“快”魚吃“慢”魚的時代。變革的速度決定著一個人、一個企業的成敗。海爾每次理念上、行動上的變革正是以先行市場幾步為戰略，來響應滿足全球用戶的需求，贏得市場的，從而決勝于千軍萬馬之林。

　　試看海爾20年奇跡背后的故事，就可得出。海爾從創業就先人一步，提出一個價值觀：“有缺陷的產品就是廢品”，雖然在現在看來已沒意義，但是在當時卻猶如在平靜的湖面投了一顆大石頭。因為當時是供不應求的時代，所有的產品都需排隊才能購買來，何必還要把質量做到極致完美呢？但海爾先人之明，當時預見性地先邁了一步。砸冰箱就是以支持這個理念來做的，結果是海爾在1988年就獲得了中國冰箱史上第一塊金牌。

　　隨后不久，市場供求已達到平衡，企業產品不好賣，當產品質量成了關鍵時，海爾又大膽地提升了一步：把質量延伸到服務上，把產品質量延伸到用戶家里去，在全國第一家提出了全方位的星級服務。而當其他企業也感到應該重視服務，效仿海爾時，海爾又開始了新的提升：立足永遠滿足客戶需求，為用戶創造需求。“小小神童”洗衣機的創造，普遍受到歡迎就是最好的證明。

　　“無論是一大步，還是一小步，市場變革的理念跟著客戶的需要以最快的速度走，海爾一直走在勝利的前頭。”正是根據市場需要的千變萬化，海爾不斷地提出新的理念，并且總是超前幾步來滿足用戶的需求，來應對引領市場千變萬化的壓力和挑戰，海爾才締造了二十年永勝的奇跡。

　　“變則通,不變則壅；變則興,不變則衰；變則生,不變則亡”，中國古人一語道破了變革的天機。如今國際經濟市場上，唯一不變的就是客戶的不斷需要，以此為基點，比市場需要多走一步，快走一步，領先需要，創造需要，贏得市場，這是企業戰無不勝的不二法寶。