1992年在“再造宏碁”過程中,施振榮提出了“微笑曲線”理論;17年過去了,如今已由宏碁集團退休專心做投資與經驗傳承的施振榮再看微笑曲線,坦言,“沒有看到某一個企業可以將理論執行得很完美”.

　　或許就像武術的最高境界“心中有招,手中無招”那樣, “光認識到要踐行微笑曲線是沒有用的.”施振榮說,“倘若客觀環境不具備、先期沒有培養起能力而光迷信微笑曲線,可能會吃很多虧.”這已經有前車之鑒,很多臺灣企業家就說“純做制造的時候賺了很多錢,遵循微笑曲線朝品牌營銷發展卻反而賺不了錢”.究其原因,“執行的時間、戰略、步驟以及先后順序,可能沒有抓得很準.”

　　4個月前聯想創始人柳傳志在接受本報專訪時也指出,“聯想集團做計算機長年以來不能在技術上有所突破,其中主要原因是我們別的方面還沒準備好”.在銷售能力不足、資金不夠情況下,技術上即使有突破“也結不出果實來”.

　　之前接受本報采訪的尚德太陽能創始人施正榮也談到:做制造很難,方向上是要盡力往微笑曲線兩端走.

　　“時間未到”,解釋了在過去的15年時間里,中國企業“在資源投入上,還是以制造業為主”.

　　即使先行一步的中國臺灣地區的企業家,“過去20年花了不少心思在技術提升上”,而都還沒有進入大規模的“品牌營銷階段”,只是稍微往右移動了一點.

　　“以大陸而言,中間的制造自然是全球最有競爭力的.”但施振榮也說,“倘若中國經濟要迎頭趕上,仍一定要認識到踐行微笑曲線是方向.”理由聽起來淺顯易懂:制造業的進入門坎低、競爭厲害而獲利甚微.“中國從制造切入理所當然,但長期以計,從微笑曲線的兩端來發展卻也是必要的.尤其在制造業開始有競爭力、開始創造利潤的時候,一定要再研究發展創新、品牌營銷,這樣才能保證整個產業的競爭力.”施振榮說.

　　而這條“微笑曲線”的管理,是否就有一定之規?施振榮指出宏碁的發展道路是“從右端往左,然后再反過來建立右端的能力”.聯想初期也復制了宏碁的發展早期,“以貿代工”.