有的人以他們的技術(shù)成功，有的人以他們的努力成功，還有的人以他們的誠信成功。下面是小編為大家準(zhǔn)備的成功人士的誠信故事范本，希望大家喜歡!

　　成功人士的誠信故事篇一

　　04年11月，寶潔(中國)以3.15億元人民幣的價格奪得中央電視臺的“標(biāo)王”，成為有史以來第一個“外資標(biāo)王”。05年1月底，寶潔公司又宣布以約570億美元的價格換股收購吉列公司，收購?fù)瓿珊螅瑢殱崒⒊蔀槿蜃畲蟮募揖佑闷泛蛡€人護(hù)理企業(yè)。

　　眼花繚亂的一系列動作，讓人們的眼球又專注于這家力圖再現(xiàn)輝煌的知名跨國公司。曾以三年時間讓寶潔由衰而盛的傳奇人物寶潔CEO雷夫利(A.G.·Lafley)正努力希望將寶潔帶入另一個“發(fā)展巔峰”。

　　溫柔革命

　　20xx年6月，雷夫利在寶潔總部正式出任寶潔集團(tuán)CEO，開始領(lǐng)導(dǎo)分布在70個國家的11萬名寶潔員工。

　　很多人將整個事件視作一次“宮廷政變”，激進(jìn)而冒失的前任CEO賈格爾被來自集團(tuán)內(nèi)部的保守力量推翻，而眾望所歸的雷夫利則是唯一的儲君。但是，絕大多數(shù)人沒有想到，雷夫利上臺后并未堅持保守路線，而是掀起了一場改變寶潔命運的“溫柔革命”。

　　雷夫利的前任杜克·賈格爾來自荷蘭，在任一年零五個月，為寶潔“壽命”最短的CEO。他的一系列激進(jìn)計劃都以徹底失敗告終。寶潔公司兩財年的每股收益率只有3.5%，股價下跌52%，公司市值縮水達(dá)85億美元。

　　此外，寶潔160多年的歷史培育出了極具家庭觀念的保守主義，也是賈格爾這個激進(jìn)主義者注定失敗的另一原因。

　　吸取了賈格爾的教訓(xùn)，雷夫利才沒有犯同樣的錯誤。放棄開發(fā)新品牌、重點維護(hù)老品牌成為其上任后的第一要務(wù)。

　　“我們的戰(zhàn)略很簡單，就是不斷促進(jìn)核心優(yōu)勢資源的增長并從中獲得利潤。”雷夫利這樣解釋自己的品牌戰(zhàn)略。

　　上任后，雷夫利就在各個分部推廣他的品牌戰(zhàn)略，要求所有部門經(jīng)理集中精力銷售如汰漬、佳潔士等成功品牌的產(chǎn)品，而研發(fā)新品牌的工作被勒令暫緩或停止。雷夫利的品牌回歸戰(zhàn)略很快就得到了市場的認(rèn)可。在其上任后的3年間，寶潔公司的股價上漲了58%。

　　在抓住老品牌做文章的同時，雷夫利也開始進(jìn)行自己的“溫柔革命”。他與前任賈格爾最大的不同之處就是：方式。賈格爾在何處表現(xiàn)得粗暴，雷夫利就盡量平和;賈格爾在何時盛氣凌人，雷夫利就盡量婉言相勸。在這種坦誠平靜的交流中，很多員工接受了雷夫利的主張，寶潔長達(dá)160多年的歷史翻開了新的一頁。

　　先是前所未有地更換了30名集團(tuán)高層官員中的一半，后又砍掉了9600個工作崗位并一度想把這一數(shù)字?jǐn)U大到25000。此外，在人員提拔方面，雷夫利也有過人之舉，他安排大量女性員工進(jìn)入管理高層，還跳過了78位資深經(jīng)理而越級提拔42歲的德珀拉·亨勒塔出任北美幼兒呵護(hù)產(chǎn)品分部的負(fù)責(zé)人。

　　寶潔的知名品牌幾乎全部為自行研發(fā)，雷夫利上任后，他將比重升高到20%，并表示要將這一數(shù)字提高到50%。他大舉收購其他公司的知名品牌產(chǎn)品，如“伊卡璐”、“威娜”。此外，雷夫利將很多工作轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)，使寶潔加強了與其他公司的合作。

　　外包創(chuàng)意

　　雷夫利曾說，他的目標(biāo)是讓寶潔公司半數(shù)的創(chuàng)新來自公司以外的渠道，四年前這一比例是20%，如今是35%。他的解釋是：“到處都有發(fā)明家，我們在車庫里找到發(fā)明的可能性和在實驗室里一樣大。”鑒于發(fā)明是“如此困難的一項工作”，而且創(chuàng)新的速度已經(jīng)是十年前的兩倍，為什么不在整個人才庫里尋求創(chuàng)意和技術(shù)呢?雖然這點有悖于寶潔公司長期以來奉行的“一切答案盡歸我掌握”的工作原則。

　　研發(fā)人員擔(dān)心這意味著外包的開始。但雷夫利強調(diào)，他并不打算削減研發(fā)力量，寶潔的重大創(chuàng)意是從創(chuàng)業(yè)者那里引進(jìn)技術(shù)，比如2001年，公司就從發(fā)明家約翰·奧謝爾手中買下了“電動牙刷”。

　　從公司外部獲得創(chuàng)意還意味著與其他公司合作。雷夫利甚至推動寶潔公司與競爭死敵結(jié)成同盟。他為了尋求牙貼的包裝材料的合作方，與高樂氏公司(Clorox)組建了合資公司，后者是寶潔公司在拖把及純凈水領(lǐng)域的競爭品牌。他們共同推出了產(chǎn)品──包裝材料，結(jié)果這個材料成為美國最暢銷的食品包裝材料，為兩家公司帶來了雙贏局面。

　　寶潔公司還重新定義了與供應(yīng)商之間的關(guān)系。雷夫利說：“以前，我們好像是把合同扔出墻給他們，現(xiàn)在他們更像是我們實驗室的延伸。”

　　“聯(lián)發(fā)”這個理念已徹底改變了公司的創(chuàng)新過程，帶來了一些新產(chǎn)品，包括佳潔士凈白牙貼、玉蘭油(Olay)品牌的數(shù)個護(hù)膚產(chǎn)品等。

　　寶潔公司從每年18億美元的研發(fā)預(yù)算中獲得的收益也越來越多。雷夫利在最近的公司年度報告中透露，三年前，寶潔的研發(fā)支出占銷售額的4.5%，現(xiàn)在這一比例降到了3.5%。

　　雷夫利表示，這并不說明公司有意“外包”創(chuàng)新，公司應(yīng)該始終保留一群由內(nèi)咳嗽弊槌傻暮誦募際醵游槔賜貧蔥陸獺５庵站渴思維方式上的重要變革。

　　雷夫利這樣闡釋收購吉列的理由，吉列公司在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面的卓越能力是促使寶潔實施收購的主要原因。

　　雷夫利認(rèn)為，“創(chuàng)新是消費產(chǎn)品行業(yè)的推動力。吉列公司的業(yè)務(wù)和我們業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，之所以三分之二的品牌位居行業(yè)領(lǐng)先地位，這主要是歸功于它們在創(chuàng)新方面的優(yōu)異表現(xiàn)。”