馬云演講稿《CEO的本事就是會用別人的腦袋》

　　2009年末，阿里巴巴集團董事會主席馬云現身新華社，與青年編輯記者進行一場“開放的溝通”。這讓我們近距離感受到這位被年輕創業者捧為“創業教父”的魅力。他的激情、智慧、幽默，還有招牌式的“張狂”以及新華社青年編輯記者的精彩提問讓這次交流高潮迭起，掌聲不斷，笑聲不斷。

　　在談到一個不懂編程、不懂財務、不懂設計的人，如何帶領一個互聯網公司走到今天，馬云自嘲道，公司里人問他的事情，他95%不知道，他確實不知道，但他知道誰會知道，誰應該知道。他說，CEO的本事，就是會用別人的腦袋。

　　馬云在講演中強調自己是一個理想主義者，他的這種浪漫理想主義情結也帶入了阿里巴巴，馬云說阿里巴巴和其他公司的不同就是它除了考核員工的業績以外，還考核員工的使命感和價值觀。今后，還要再加一項指標：社會公益。

　　有人說，馬云的智慧在于跟有智慧的人思想的碰撞。只有提出了有智慧的問題，才能讓智慧的馬云碰出閃光的火花。傳媒頻道編輯把馬云的演講內容及與新華社青年編輯記者的互動交流整理成文，與更多的網友分享：

　　十年來我們犯的錯誤比成績多太多

　　阿里巴巴可以沒有馬云，但馬云不可以沒有阿里巴巴。有我在跟沒有我在，公司其實差不了多少。經過10年的發展，我們公司從18個人到今天的18000多個人。2009年我們招收了5000名新員工，相當的不容易。09年經濟形勢不好，大學生就業困難，我們就盡量多招一些人。有人說，這么一搞我更神了。

　　這十年來，我們犯的錯誤比取得的成績多太多。今天別人想知道的是，我們取得了哪些成績，其實我們沒覺得有什么，只是我們活下來了。從99年到現在全世界至少不下2000家做企業電子商務的同行，跟他們相比，我們真的活下來了。有人覺得我們是得到了風險投資，可在當時獲得風險投資的公司活下來的就我們。

　　我們這一代人是很幸運。在上市的前一天，我把阿里巴巴全體員工集中在一起，這些人現在最少的都是百萬富翁。我們問他們，你們為什么這么有錢。我問我自己為什么這么有錢。是因為我們比別人勤奮嗎?我自己感覺比我們勤奮的人多太多了。是我們比別人聰明?我看更不靠譜。以前從來沒有人說過我聰明。

　　小學我讀了七年。高考考了三年。后來考了師范學院，專科，當時大學少男生，我就“轉”成了本科。我曾應聘了很多的工作，第一年我差了18分高考失敗，那年我大約在杭州應聘了10份工作，沒有一個單位要我，最后我去踩三輪車干了兩個月。所以一路走來，我并不覺得我聰明。

　　01、02年，互聯網經歷了最寒冷的冬天。沒有人愿意到互聯網公司來，阿里巴巴又是個古怪的名字，幾乎沒有什么人相信電子商務。那時我們招人特別難。03、04年，互聯網回暖，很多比我們有錢的互聯網公司先上市了，很多員工都跳槽了，再能干的人創業去了。過了幾年突然我們公司上市了，每個人都變成富翁了，大家感覺都特別好。但是我認為，這不是因為我們聰明，只是因為我們很運氣。今天我們取得了一些成績，回過頭去看，如果重新來一遍，我還是這樣走，會不會成功，會不會走過來，我認為，概率非常低。

　　活下來是因為我們理想主義色彩比較濃

　　我覺得，我們這個公司為什么能活下來，就是因為我們理想主義色彩比較濃。十年來，中國的互聯網非常艱辛，基本上是三條戰線：門戶、游戲、電子商務。我們倒底要做什么?我們的定位是什么?

　　第一，做門戶不是我們的強項，我們更偏向商業。第二，現在做游戲的太多了。我身邊很多的人迷游戲，包括成人和孩子。我覺得問題大了。我在全世界考查電子商務和互聯網的時候，我發現游戲生產最大的國家是美國、日本、韓國，但他們的游戲是用來出口的。沒有一個國家把游戲做為一個主要的文化產業來發展。我覺得游戲只能在一個時間不值錢的國家里發展。這一塊不能做。第三是電子商務。電子商務最難做，簡直是最不可思議。大家現在想想，1999年，2000、 2001年，在那個時代，你能找到個理由說電子商務做做會成功嗎?

　　在沒有收入的時候，我們的心里很慌很慌。但在我們最困難的時候，每天都收到大量的郵件，很多企業表達謝意，說我們幫助他們賺到了錢。我們始終覺得只要客戶掙錢我們就能掙錢，所以堅持下來了。

　　幫助我們渡過困難期的還有員工。我特別感謝我的同事。到現在為止，沒有一種程序是我編的，沒有一個產品是我設計的，沒有一個廣告是我做的，沒有一個財務的預算是我做的，但是公司發展得越來越大。

　　我常常講，希望我們公司是藍藍的天，腳踏實地的大地和透明的空氣。希望我們的員工加入這個公司永遠不要擔心稅務局來查帳，不要擔心公商局來敲門說我們違法，不要擔心公安局來捉人，所有的員工都會心里感到踏實。

　　透明的空氣可以讓工作充滿創新。公司里的任何制度，只要你敢問，我就敢答，沒有任何隱瞞。我覺得外面怎么看你不重要，你自己怎么看這個世界最重要。假如你不能讓你的員工堅信你所倡導的這一切是為了完善這個社會，一切的努力是為了讓員工成長起來，那企業是不可能做好的。

　　使命感和價值觀是最值錢的東西

　　我們這家公司最值錢的東西是我們把使命感和價值觀看得很重。

　　從2001年，我們開始對使命感和價值觀進行考核。每個季度進行考核，使命感和價值觀是和獎金掛在一起的。有人說，軟的東西怎么進行考核呢?我一直覺得“虛的東西做實，實的東西做虛”，這樣才會成功。

　　比如說我們公司考核員工，是兩個緯度。一個是業績，一個價值觀。我們的使命感是天下沒有難做的生意，我們的價值觀是誠信。

　　2001年，阿里巴巴有個決定生死存亡的討論，我們稱之為“遵義會議”。當時我們決定了將來要走哪條路。當時的環境我們收不到錢，公司爭論倒底要不要給回扣。最后我們決定，這個公司就是不給回扣。三個月后，我們最佳的兩個銷售人員給了回扣。開還是不開?當然開。如果有一個銷售員工業績非常好，但他的價值觀很差，團隊合作很壞，不講誠信等，我們稱之為“野狗”，當即開掉。