以前對海爾集團的發(fā)展就有過了解，知道一些著名的案例，但這次觀看了《首席執(zhí)行官》這部電影之后，我被深深地震撼到了，對海爾有了更加深入的了解。

　　電影主要講述的是海爾的創(chuàng)業(yè)史、奮斗史和發(fā)展史。海爾的成功離不開這位充滿責任感、擁有魄力和雄心、敢于冒險的決策者——CEO凌敏，同時也離不開他們這個視企業(yè)如家、愛崗敬業(yè)、鍥而不舍的團隊。影片雖短，但完整講述了海爾的發(fā)展歷程，特別真實地展現(xiàn)了一些細節(jié)，有些片段讓我記憶猶新。

　　我將以海爾集團發(fā)展戰(zhàn)略為主線，結合影片中的實例，來研究海爾的戰(zhàn)略變革之路，并將海爾與華為的國際化戰(zhàn)略進行對比分析。

　　一、海爾基于外部環(huán)境的四大戰(zhàn)略選擇

　　海爾自成立之初到成為榮獲多項殊榮的中國白色家電霸主，主要經(jīng)歷了四個戰(zhàn)略發(fā)展階段，而這些戰(zhàn)略的成功主要得益于海爾對內外部環(huán)境的清楚認識和精準分析。

　　1、針對賣方市場供小于求的名牌戰(zhàn)略。1984年到1991年當時的中國家電市場還處于賣方市場階段，面對需求大于供給的市場狀況，很多廠商片面追求大批量生產，忽視了產品質量。而面對這樣的市場環(huán)境，張瑞敏卻認為這是海爾應該苦練“內功”的時候，抓住這個時代機遇用質量俘獲市場消費者的青睞，從這個目標出發(fā)，張瑞敏帶領海爾實行了“要么不干,要干就爭第一”的名牌戰(zhàn)略。因此有了著名的“砸冰箱事件”，起因是因為電冰箱質量不過關，張瑞敏忍痛把價值二十多萬的76臺冰箱砸了，從他的言語中能看出他比任何人都心痛，但是為了讓員工把質量意識烙在心中，他還是拿起了手中的鐵錘。特別是他說“今天不砸這些冰箱，明天別人就要來砸我們的工廠”的時候，那一錘一錘的榔頭砸毀的不僅僅是質量有缺陷的冰箱，也砸毀了企業(yè)“不行、能湊活”的舊觀念，也正是這一砸，將重視質量、重視細節(jié)的觀念深深印在了每一個海爾人的心中。影片后面在海爾步入正軌后的“找螺絲”事件中，也正是反映了海爾人的一絲不茍、嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L。

　　“名牌戰(zhàn)略”的核心是產品高質量，優(yōu)點是經(jīng)營目標集中、企業(yè)高度專業(yè)化，具有規(guī)模經(jīng)濟效益。在這個對家電產品需求處于快速增長時期的市場下，海爾以生產高質量產品的“名牌戰(zhàn)略”成功俘獲了消費者的心，確立了中國家電第一品牌的地位，使“海爾中國造”享譽全球。

　　2、針對買方市場個性化需求的多元化戰(zhàn)略。而從1992 年之后，中國的家電市場開始邁入買方市場階段，消費者的需求不再只是簡單的定位在“可以購買到”的層次上，而是對產品的性能和質量方面都提出了更高的要求，個性化的意識普遍覺醒。此時的市場，單一的產品或產品系列，已不能再吸引住消費者的眼球，這時候“多元化戰(zhàn)略”成為包括海爾在內眾多家電企業(yè)的選擇。

　　所謂多元化戰(zhàn)略，就是企業(yè)通過不同產品不斷進行擴張，它能夠充分運用企業(yè)擁有的技術優(yōu)勢，實現(xiàn)資源通用的范圍經(jīng)濟和資源互補。在捕捉到市場多元化需求這一新特征之后，海爾開始實施多元化戰(zhàn)略，擴大白色家電生產規(guī)模，將海爾產品由冰箱擴展到冰柜、洗衣機、空調器等白色家電領域，并開始進軍以電視為代表的黑色家電和以電腦為主的米色家電領域。也就在這個時期，張瑞敏提出了吃“休克魚”的戰(zhàn)略思想，使得張瑞敏成為第一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。從1995 年兼并青島紅星電器廠開始，短短幾年內海爾在全國共兼并了15 家企業(yè)，全部并購過程的成本核算相當于只花了7000 多萬元，但卻盤活了15 億元的資產，使海爾得到了快速的成長和發(fā)展，在中國企業(yè)界獨樹一幟。

　　電影中講述了這一發(fā)展階段海爾的管理模式提倡“日事日畢，日清日高”和下班前站在

　　6S腳印上做反省的習慣。而到了美國又能因地制宜，實行本土化，讓工作受到表揚的員工站在6S腳印上。每天的工作，大部分的時間都是處理一些小事情，很少遇到驚天動地的大事，但如果能夠堅持做到每天干完當天的任務，并能夠比昨天有所提高，長時間積累后，個人的工作就會比初來的時候跨上更高的臺階。所謂成功，就是在平凡中做出不平凡的堅持，并養(yǎng)成對待工作認真、精細的態(tài)度。以認真的態(tài)度做好崗位上的每一件小事，以強烈的責任心對待每一個細節(jié)，才能在自己平凡的崗位上創(chuàng)造出最大的價值。

　　3、為謀求更大市場、更高知名度的國際化戰(zhàn)略。海爾從1998年開始啟動國際化戰(zhàn)略，主要目標是將產品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)和城市，并建立自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡與售后服務網(wǎng)絡，提高海爾在國際上的知名度和信譽度。國際化戰(zhàn)略最大的優(yōu)勢就在于企業(yè)可以為自己的產品和服務在全球范圍內找到新的市場,并在無形資源方面為企業(yè)帶來增值，比如市場聲譽的提高、品牌知名度的增加等等。海爾的國際化戰(zhàn)略具有明顯的品牌戰(zhàn)略意圖，用海爾自己的話說，它的國際化戰(zhàn)略是為了“創(chuàng)牌”而非“創(chuàng)匯”，其國際化發(fā)展模式是“三位一體本土化”，即設計、制造、營銷都要在當?shù)剡M行，通過在當?shù)厝谫Y、融智、融文化，利用全球市場資源來實現(xiàn)創(chuàng)造本土化名牌的目標，實現(xiàn)“海爾國際化到國際化海爾”的跨越。

　　4、針對經(jīng)濟全球化的全球化品牌戰(zhàn)略。2006 年10 月27 日，海爾集團宣布與日本三洋電機在日本成立由海爾控股的合資公司，三洋在冰箱行業(yè)全球領先的技術使得海爾的國際化進程如虎添翼。

　　為了適應全球經(jīng)濟一體化的形式，海爾把“全球化品牌戰(zhàn)略”作為自己新的戰(zhàn)略發(fā)展方向，在完成“走出去”戰(zhàn)略之后，積極實施“走進去”和“走上去”策略。主要目標是要通過提升產品競爭力和企業(yè)運營競爭力，實現(xiàn)與供方、客戶、用戶三方的雙贏，并實現(xiàn)從單一文化轉變到多元文化，以全球化視野實施國際化擴張，完成從全球最大向全球最強的轉型，成為引領全球白色家電產業(yè)的風向標。

　　二、海爾戰(zhàn)略發(fā)展中的問題

　　變革常常需要企業(yè)在陌生的市場環(huán)境中摸索新的模式，這個過程總是伴隨著極大的風險，也總是會出現(xiàn)各式各樣的問題，海爾也不例外。在成功的戰(zhàn)略變革之路上海爾也曾幾度走了彎路。