讀書筆記是指讀書時為了把自己的讀書心得記錄下來或為了把文中的精彩部分整理出來而做的筆記。在讀書時，寫讀書筆記是訓練閱讀的好方法。下面是小編為大家整理的“《華為工作法》的讀書筆記”，希望大家喜歡！

　　《華為工作法》的讀書筆記篇1

　　本周閱讀了《華為工作法》第五章和第六章，分別講了工作中的溝通力與掌控力。

　　管理學之父彼得·德魯克曾說過：一個人必須知道該說什么，一個人必須知道什么時候說來強調(diào)溝通的重要性，而生活中我們很少有人能做到坦誠相待，有效溝通。如果我們掌握了溝通的技巧，工作就會更加順暢。這一章談到了華為員工工作中的許多溝通問題與解決，對我們有幫助：

1、認真傾聽。

　　當部分華為員工忙得焦頭爛額，花了很多時間做事，結(jié)果負責人對于執(zhí)行結(jié)果卻不滿意。最主要的原因是自己在接受任務(wù)時沒有聽明白，并且在隨后的工作中，又因為理解不明確再次與對方溝通，從而打亂雙方工作節(jié)奏，費時費力。華為公司對此的改善為：員工在傾聽管理者安排任務(wù)時，必須按照“準備紙筆—認真傾聽—最終確認—任務(wù)記錄單”這些步驟來進行。在傾聽之前，我們要排除一切可能影響接受指令的干擾因素（如電話，不良情緒，不好的身體狀態(tài)等）。

2、做好匯報。

　　在職場中重要的不僅是你做了什么，關(guān)鍵的是讓領(lǐng)導知道你做了什么。即便是一個簡單的工作，也要有始有終，讓領(lǐng)導知道結(jié)果。如果任務(wù)比較復雜，領(lǐng)導則希望把控過程。書中提出的建議是匯報應(yīng)抓住重點，考慮三個方面的內(nèi)容：

　　（1）領(lǐng)導最關(guān)心的內(nèi)容；

　　（2）自己認為最能表現(xiàn)成績的工作；

　　（3）有自己特點的東西。

3、保證相互溝通，實現(xiàn)信息共享。

　　溝通滯后意味著被動，信息受阻，機會喪失，工作效率低下等一系列的問題。而華為高層倡導一種“吃文化”，精髓在于邊吃邊談中，可以進行暢通無阻地溝通，交流。在交流過程中，還可以順便把工作的目的，對策穿插進去，為日后的工作達成配合的默契，實現(xiàn)比較好的對接。經(jīng)常碰面，互相了解，從而保持信息的新鮮和暢通。

4、學會說“不”。

　　在職場中，有些同事總會在毫不知情的情況下提出各種請求。如果我們不懂得拒絕的藝術(shù)，就會影響到自己的工作節(jié)奏。當你仔細傾聽了同事的要求，并認為自己應(yīng)該拒絕的時候，說“不”的態(tài)度必須是溫和而堅定的。因為溫和的響應(yīng)總是比情緒化的過度反應(yīng)要好。

　　仔細傾聽—轉(zhuǎn)折的語氣—溫和而堅持—提出理由—加以拒絕。

　　在工作的掌控力方面，華為的兩條方法非常奏效：

　　①為計劃后的工作留出預(yù)留提前期。比如客戶要求9個月內(nèi)完成交付任務(wù)，華為人就會把交付時間縮短為8個月時間，以防突發(fā)事件能有有足夠時間進行改正。

　　②苦勞不等于功勞，埋頭苦干的時候，抬起頭看看四周，自己做的是否正確，方法是否得當，是否有價值，不要迷失，不不要因為走的太遠而忘了為何出發(fā)。

　　《華為工作法》的讀書筆記篇2

　　前幾天，經(jīng)過朋友的引薦，結(jié)識了某公司高管姐姐。

　　她知道我從事人力資源，便直言不諱地給我出“難題”：公司的戰(zhàn)略與員工當前素質(zhì)不匹配，公司向?qū)蛻?zhàn)略執(zhí)行不下去，應(yīng)該怎么辦；怎樣做人才盤點。

　　這個確實是很多公司都遇到的難題。且不說我是怎么回答的，我想分享的是，在近期讀《華為工作法》中的一些感悟。

　　一個企業(yè)、一個公司存在的目的是為了盈利，更大程度地發(fā)揮企業(yè)、公司的價值。那么，從核心管理層來說，就需要制定中長期目標，即戰(zhàn)略。在華為的體系里，這個叫做“務(wù)虛”。“務(wù)虛”，并不是制定一些毫無根據(jù)的計劃，而是需要考察其可行性、具體操作、突發(fā)預(yù)案等。

　　如果一個公司的戰(zhàn)略與員工當前素質(zhì)不匹配，有可能是老板或者戰(zhàn)略跑快了，但是執(zhí)行層不給力。這個時候，我們需要考察，公司的組織構(gòu)架是否完善。所謂組織構(gòu)架，即是根據(jù)戰(zhàn)略制定的公司內(nèi)部的職能細分，且每個職能細分之間是協(xié)作關(guān)系，都服務(wù)于戰(zhàn)略。同時，我們需要將戰(zhàn)略分解到每個部門，每個團隊，甚至每個員工身上——我們可以將此過程理解為KPI的分解。讓每個團隊、或者每個員工知道我們要做什么、怎么做、時間周期是多長、要達成的目標是什么。當然，這也與崗位職責與績效考核掛鉤。這樣，部門或者團隊、甚至員工便有了工作目標與方向。

　　《華為工作法》中，對于目標管理有很詳細的分解。員工必須得清楚五個要點：What（做什么）、How（怎樣做）、Howmuch（做多少）、When（在哪兒做）、Why（為什么做）。

　　依我之見，SMART原則也使用于目標管理——但前兩天一位博士大咖在我朋友圈評論，此原則不見得適用于目標管理。SMART標準即是，Specific（具體的）、Measurable（可衡量的）、Actionable（可實現(xiàn)的）、Realistic（結(jié)果導向的）、Time—based（有時間限定的）。

　　目標是必須是可執(zhí)行的，任何缺乏執(zhí)行性或者無法達到的目標，都是無效的。即是，KPI、或者績效要點，必須是可執(zhí)行的、可量化的。即使是無法量化的目標，也可以從質(zhì)量、時間角度考慮，如服務(wù)的及時性等。并且，目標需要一步一步前進，在執(zhí)行中改善工作效率。當然，工作效率的提高，表示在單位時間內(nèi)工作產(chǎn)出的提升。

　　目標管理——或者說在KPI績效管理中，離不開“錢”。管理學家德魯克說：金錢是最好的激勵辦法。對錢感興趣的員工，會逐步提高自己的工作效率，拓寬自己工作的外延。這樣的員工不是為了完成工作而工作，而是，他會去想，怎樣才能“做好”工作。在完成工作的同時，會延伸一些該項工作相關(guān)的事務(wù)。這樣的員工應(yīng)該會比普通的員工更忙，但是從業(yè)務(wù)沉淀來說，他們的沉淀更為踏實有效。

　　同時，華為提倡“灰度管理”。所謂的灰度理論，就是說個人或者組織在推進目標的時候，不要太激進、不要太急于達到目的，而應(yīng)該選擇以退為進的方法，適當妥協(xié)。管理，并不是非白即黑，非此即彼；在適當?shù)臅r候，需要迂回、折中的方式處理。

　　當一個公司戰(zhàn)略與員工素質(zhì)不匹配時，除開績效管理（目標管理）外，可以根據(jù)各層級的崗位編制與任職資格，做一次員工盤點，哪些人達到了崗位要求，哪些還相對欠缺。對于現(xiàn)有員工在技能方面欠缺的，可以培訓；不合格的，甚至淘汰；對于空缺的崗位，可以內(nèi)部競聘或者外招。

　　對于發(fā)展型或者擴張型企業(yè)來說，中層尤其重要。中層是承上啟下的作用。一方面，他們要執(zhí)行KPI，也要分解KPI給下屬，并監(jiān)督執(zhí)行。另外一方面，中層的穩(wěn)定性及忠誠度對于公司來說也很重要。在企業(yè)發(fā)展或者擴張時，某些中層將會被委以重任，并成為分公司或者分支業(yè)務(wù)機構(gòu)的中流砥柱與核心。

　　所以，在員工不能很好地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略時，培訓可以分層級進行。對于基層的培訓，可以進行產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)知識的培訓；對于中層，除開產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)知識流程培訓外，需要增加領(lǐng)導力培訓。同時，可以給員工一定的授權(quán)。這樣可以調(diào)節(jié)員工的工作積極性，覺得自己被受重視、被認可。

　　人才盤點除開梳理人才結(jié)構(gòu)和培訓，還應(yīng)梳理人才繼任計劃。企業(yè)需要清楚每個層級的人，哪些是具有潛力可以晉升的。或者，我們也可以按照四象限或者九宮格的方式，對于人才進行梳理。對于每個層級里的高潛力、高績效人才，我們應(yīng)該重點關(guān)注，并儲備入人才庫；可以作為繼任者計劃的備選人員。

　　當然，企業(yè)中也不排除有在某一個崗位上工作了很多年，工作任勞任怨、工作成績不錯，但是建樹不高、或者缺乏管理技能暫時不能提升的人。也許，他們在事業(yè)的迷茫期；也許，有的人年紀已慢慢變大，競爭力逐漸減少。他們對公司也有忠誠感，不愿意輕易離開組織。對于這樣的人，我們可以嘗試做輪崗。輪崗可以增進員工對公司的深度認知，了解各個業(yè)務(wù)流程，同時增進員工工作的新鮮感，激發(fā)工作興趣。

　　同時，在人才盤點中，需要注意有一些人，他們有能力，但是暫時不愿意展示自己。那么，這時，作為管理者，就需要“激活”這樣的員工。需要了解員工要的是什么、他們的內(nèi)心活動，或者說他們畏懼的東西，甚至是痛點。我們需要適時去刺激類似的員工，盡早激發(fā)他們的潛力，為公司添磚加瓦。

　　怎樣提高員工的工作積極性，是管理中的一個大課題。