摩根士丹利的前顧問Bowen H.McCoy先生在公休假期間，和人類學家史蒂芬到尼泊爾攀登喜馬拉雅山。Bowen一行（包括史蒂芬、向?qū)辽?、背夫夏爾巴人）與瑞士人、新西蘭人、日本人在旅途中臨時組成一個“松散”的登山團隊。雖然大家的目標都是古老而又神圣的、對攀登者有特殊意義的Muklinath村，也就是說是去“朝圣”，但是每個人都遇到了環(huán)境及身體的困境。隨著苦行僧的出現(xiàn)，由于每個人秉承的價值觀不同，出現(xiàn)了不同的道德困境和行為的抉擇。

　　首先是新西蘭人。他發(fā)現(xiàn)了一個奄奄一息的印度苦行僧，將他背到了15500英尺處攀登者休息的地方，并以Bowen一行有向?qū)Ш捅撤?、更有條件照顧苦行僧為理由，把苦行僧轉(zhuǎn)交給了其他攀登者。Bowen和瑞士人則給苦行僧留下一些御寒的衣物后便離開，選擇繼續(xù)攀登雪山。再次是日本人。他們給苦行僧一些食物和水，但拒絕用自己的馬馱苦行僧到達棚屋。最后是史蒂芬。他是照顧苦行僧最長時間的人，直到苦行僧可以拿石頭扔小狗才離開，繼續(xù)攀爬。以上這些人的共同點是：每個人看似都付出了一點，但付出的都是在自己不過度不便的前提下進行的，而且都沒有把苦行僧負責到底。不同的是：照顧的程度不同。人類學家史蒂芬是一個虔誠的教友派教徒，所以最負責任。但由于他的身體原因和沒有得到其他人的支持，也沒有對苦行僧負責到底。

　　雖然他們都可以用自己的一點付出和自己面臨的艱難任務以及“我離開時他還活著”來說服自己，但他們在內(nèi)心深處都明白苦行僧單獨一人兇多吉少。所以事后當史蒂芬質(zhì)問Bowen，由于他們的道德困境和選擇可能導致一個生命逝去時，Bowen本能地為自己辯護――這個苦行僧自己選擇了錯誤的登山路線，不應該打擾別人的生活，別人在提供適當幫助后就不應該隨便為了苦行僧而改變登山計劃。而史蒂芬反駁道，基于西方道德傳統(tǒng)，應該對苦行僧負責到底，或者照顧他到死去或者恢復到能自己照顧自己的程度，或者把他帶到村莊托付于人。

　　爭論沒有結(jié)果，但之后Bowen一直感到內(nèi)疚，以至于在以后的歲月里不停地反思自己行為的價值和抉擇的正確與否，并致力于探尋企業(yè)或者機構(gòu)的價值觀是否存在，企業(yè)價值觀和個人價值觀的關(guān)系，以及在壓力下企業(yè)和個人如何做出選擇。這些都是對價值觀進行思考所引起的人生選擇的困惑。之后，Bowen寫成《苦行僧的寓言》一文?！犊嘈猩脑⒀浴繁徽J為是《哈佛商業(yè)評論》中最經(jīng)典的管理文章之一，成為世界許多大學商學院管理課上的討論案例，更成為在美國紅十字會和AT&T等組織道德培訓中必講的項目。

　　這篇文章之所以得到如此的重視，是因為它從一個簡單的人生故事中折射出許多思考。無論個人和組織都會不停地遇到類似于這個故事中的幾個人物的選擇。我們清晰地發(fā)現(xiàn)，這些選擇都與一個命題有關(guān)――組織和我們每個人的價值觀問題。

　　談論價值觀，必須知道什么是價值觀。從哲學意義來講，價值觀就是價值主體在長期的工作和生活中形成的對于價值客體的總的、根本性的看法，是一個長期形成的價值觀念體系，具有鮮明的評判特征。價值觀一旦形成，就成為人們立身處世的抉擇依據(jù)。這里的價值主體就是我們每個人及由人組成的組織。我們每個人都有自己的價值判斷。同樣，由人組成的任何一個組織在成立之初，都應該有一個組織的共同存在目標和價值判斷。這就叫價值觀。價值觀就像前進中的路標，沒有它每個人便失去了生活和工作的方向，失去了評判對與錯的標準。社會上每個人的成長經(jīng)歷和受教育程度等諸多不同因素，決定了各自的價值觀是不同的。由不同價值觀的人組成的組織在價值觀散亂的前提下必然會出現(xiàn)不同的行為方式和價值判斷。對一個組織而言，有無可能形成統(tǒng)一的價值觀，如何形成統(tǒng)一的價值觀，統(tǒng)一的價值觀如何與組織中每個人的價值觀相融合？這就是《苦行僧的寓言》故事對人們提出的中心問題，也正是不同的價值觀導致了故事中人們對待苦行僧的不同態(tài)度。

　　如果我們把這個故事里的幾個攀登者組成一個組織，把故事中的每個人作為這個組織中的一個成員，我們會發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)這個組織中，常常也會遇到同類問題：企業(yè)的愿景和使命常常因為短期的利益而改變（這些改變對企業(yè)的利弊會隨著時間的推移而不斷顯現(xiàn)出來），還有團隊與個人利益的選擇和平衡……所有這些問題都是企業(yè)管理的問題。這大概是這個故事成為著名商學院案例的一個重要原因。

　　讀了《苦行僧的寓言》，我們會發(fā)現(xiàn)以下的管理問題很值得我們思考。而這些問題在企業(yè)的發(fā)展中至關(guān)重要。