1984年，我們從惠普聘請了一批人設(shè)計圖形界面電腦，他們沒有字體大小比例的概念，也沒有鼠標的概念，認為所謂的用戶界面只是在熒幕底部加上軟體鍵盤。

　　他們對我大吼大叫，說設(shè)計鼠標要花5年，每個鼠標的成本高達300美元。最后我受夠了，就去外面找到大衛(wèi)·凱利（DavidKelly）設(shè)計，結(jié)果90天內(nèi)就有了成本15美元的鼠標，而且功能可靠。

　　當(dāng)時我發(fā)現(xiàn)，蘋果在某方面缺少那種能多方面掌握一個想法的人才。這需要有一個核心團隊，但由惠普的人馬組成的團隊顯然不行。這和專業(yè)的黑暗面無關(guān)，而是因為惠普團隊失去了方向，無法進行多方面的思考。隨著公司的規(guī)模越來越大，他們便想復(fù)制最初的成功，并且許多人認為當(dāng)初成功的過程一定有其奇妙之處，于是他們開始嘗試把當(dāng)年的成功經(jīng)驗變成制度。

　　為什么制度本身變成了答案？這大概是為什么IBM會失敗的原因。IBM擁有最好的`制度管理人員，但他們忘了設(shè)計流程的目的是為了尋找最佳答案。

　　蘋果也有了這種狀況，我們之中的很多人很會管理流程，卻不知如何尋找答案。頂尖的人會主動尋找最佳答案，雖然他們是最難管理的人，但我依然樂意與他們一起工作。

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