格力渠道變革：電商方案融合線上線下

　　建立高度整合的渠道商聯盟，在銷售終端加入冰箱等更多品類，與國美修好，并在此基礎上建立自己的電商平臺。

　　將原來由區域銷售公司與大型經銷商一起成立的股份制公司進行變革，交由獨立于格力體系的北京盛世恒興格力國際貿易有限公司全資控股操盤，旗下多個盛世欣興廣泛分布在內地。

　　董明珠啟動改革，本質是以更高強度管控渠道。

　　當然，格力懂得賞罰分明，重塑渠道網絡最重要的職能仍是擴大銷售。不過，美的等家電廠商經過了2012年痛苦的去庫存階段，進一步調整了銷售架構與渠道，不再簡單地把產品壓向銷售終端，而是擴展渠道通路，例如開展電商業務。相比之下，格力仍將最大籌碼壓在傳統渠道。

　　對渠道的強勢管控，規避了專賣店之間跨市場、跨地區的惡性競爭，但這些刺激政策，也可能造成庫存積壓在渠道。

　　董明珠說，格力將建立一個電商平臺，平臺上將展示各型號與品類產品，定價策略不會低于格力的指導價。

　　消費者在平臺下單，電商平臺將信息轉給最近的經銷商，由后者負責提貨、送貨、安裝與售后。從電商平臺賣出去的貨品，價格高于經銷商的售價，雙方將建立一個分成機制；反之，將由廠家補足。

　　這聽起來是一個近乎完美的解決方案。董明珠的信心來源于線下兩萬多家專賣店，這個方案解決了物流、安裝以及經銷商利益平衡的各種問題，也可滿足線上線下融合的趨勢。

　　“渠道以前分為連鎖與賣場，現在分為線上與線下。線上線下需要融合，要做到價格體系的強力管控，這是非常重要的。”

　　仔細分析董明珠的新棋局，旗艦店加上綜合化經營，更像是大型賣場的縮影，而專賣店本身就具有連鎖形態，看起來，她急需打造一個把實體店與互聯網連接起來的平臺。

　　作為家電業領袖，董明珠把電商業務作為了渠道變革的一個重要環節。但這不是一個容易被控制的平臺。

　　2014年，萬達集團董事長王健林首次出現在格力空調的電視廣告上—新的戰線正在形成。它們擁有強大的線下渠道，同時開始小心翼翼地向互聯網靠近。

　　一、格力電商化的機遇

　　電商是家電行業的發展趨勢。格力目前在與海爾、美的等同類競爭對手相比之時，電商方面的優勢最不明顯。隨著家電行業常規的發展方式讓競爭加劇，樹立優勢地位也變得更難，格力做出電商嘗試時候，將會改善目前格力在電商領域的生命力太弱的問題，并對未來的行業發展做好布局。

　　1、緩解格力業績壓力

　　根據格力財報顯示，格力2014年上半年空調營業收入達507億元；2013年格力空調實現營收1200.30億元，格力下半年將擁有將近700億的營收壓力。雖說目前為止，格力在空調領域，依舊在線下處于行業第一的地位，但整個線下銷售市場空間擴張難的問題，讓格力也難以依靠自身的線下優勢大力緩解業績壓力。

　　電商是家電行業發展的趨勢，作為新渠道，新市場，家電電商可以給格力擁有更大的發揮空間，也能夠因此緩解格力今年下半年的業績壓力。

　　2、完善電商布局，打造格力O2O產業鏈

　　格力之所以可以發展至今，其線下資源是其最重要的生命力。也因為這活躍又龐大的線下資源，讓格力能夠在部分領域一直領先與其他的競爭對手。但現在，最關鍵的問題在于游戲規則轉變了。董明珠擅長的傳統渠道體系，是建立在經銷商利益分割十分清晰的條件之下的。從1990年代至今，董明珠不斷改變渠道模式，就是要根據市場變化重新分配經銷商利益。而以小米、京東為代表的新型電商，不存在實體經銷商問題，輕裝上陣對抗傳統家電廠商那龐大的經銷網絡。在目前的電商入侵下，格力的線下優勢也會成為其整體布局的劣勢，格力要在新的競爭市場中重新將自己的線下資源轉型，需要變革，而目前涉入電商，就是一個最好的契機。

　　從1997年開始，格力采用和渠道商合資構建線下專賣店的方式，讓渠道商的利益和格力捆綁在一塊，實現了渠道商利益的最大化，這種雙方甚至多方共有的線下渠道，讓格力的線下渠道顯得更有動力。隨著電商的不斷沖擊，格力此次開啟雙十一之爭之后，可以說是開啟了格力的線上銷售渠道，但最重要的是有機會借此打造O2O產業鏈。

　　在格力大力宣講當前的市場情況，說服屬于格力股東的渠道商之后，格力一方面可以繼續強化天貓、京東等電視的銷售能力，另外一方面屬于家電服務。通過線上下單尋求服務的

　　方式，由當地的線下團隊快速響應，優質服務，打造一個線上聯動線下的產業鏈，將格力的產品銷售和產品服務都更大成都的拓展，這將幫助格力樹立新的競爭優

　　勢。

　　二、格力電商化的挑戰

　　雖說格力目前參戰雙十一之后，可以擁有一定的發展機遇。但在這個變革的過程中，諾基亞、摩托羅拉、西門子等大量的傳統老牌巨頭企業頹廢盡顯，格力要在變革中成功轉型，挑戰也不小。

　　1、空調發展遭遇天花板 格力需應對家電智能化大趨勢

　　對于格力而言，不僅其布局電商已經過晚，未能在其主要產品空調的電商領域樹立先發優勢，讓其在原本就已經逐漸遭遇天花板的空調行業發展壓力更為突出。上半年格力空調營收增幅尚不足9%，而其在電商渠道上又無優勢。要知道，空調的更換頻率要遠遠低于智能手機，所以格力在發展過程中也曾推出了大量的小家電，但目前小家電對格力整體業績的幫助似乎還不夠明顯。

　　和電商是家電行業未來服務和銷售的趨勢一樣的是，家電智能化給格力、海爾這些老牌企業帶來的轉型壓力也非常大。海爾方面細分成數千個創客體系，而格力有必要打造布局未來產品的孵化圈，為家電智能化大趨勢布局。

　　2、線上銷售渠道容易 格力O2O產業鏈布局挑戰大

　　格力的電商化計劃中，打通線上的銷售渠道可能只是最基礎的，難度也比較小。但這樣只將互聯網當做格力的銷售工具，是無法讓格力在家電電商中擁有強有力的優勢，更難讓其掌門人董明珠可以在與雷軍的對賭中獲勝。真正能夠幫助格力實現跨越的電商布局，是格力聯合電商銷售渠道、線下專賣店、線下經銷商、格力總部，在線上的產品銷售和客服服務于線下的產品銷售和客服服務都做好。這樣的一種目標，對于線下的渠道商屬于格力股東，需要說服的對象有太多的情況下，挑戰不小。

　　整體而言，對于格力此次參與雙十一電商活動，開啟其電商銷售渠道一事，是既有機遇也有挑戰的。在未來，格力最大的挑戰就來源于格力的電商產業鏈布局和家電智能化產業的布局。

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