如果干不一樣的活，卻拿到相同的報酬；甚至干的活少，反而拿到更多的報酬，除了打擊了真正做事情的員工的積極性，在整個公司內(nèi)部滋生了消極怠工的氣氛，最后拖垮整個公司，沒有其他更深層次的意義。

　　這故事諷刺有的人一點都吃不了虧。應(yīng)該看到，每個人的能力不同，得到的報酬也應(yīng)該不一樣。所以，企業(yè)管理人員應(yīng)該建立完善的激勵制度，員工做事情才有動力。

　　如果干不一樣的活，卻拿到相同的報酬，甚至干的活少，反而拿到更多的報酬，除了打擊了真正做事情的員工的積極性，在整個公司內(nèi)部滋生了消極怠工的氣氛，最后拖垮整個公司，沒有其他更深層次的意義。

　　按勞取酬是一個最最簡單的道理，但是能夠真正把這個做法貫穿到底的公司并不多。主管很多時候會因為情感、個人喜好、面子等等和公司整體運營沒有直接關(guān)系的原因使“磨洋工”，“吹牛”成為整個公司根深蒂固的企業(yè)文化。

　　我依然記得很久以前一次陪著王董視察的事情。

　　那次我們在工地看到三個人在鋪草皮，他們停停做做，十分懈怠。

　　問其原因，他們說工資太低，一天只有60元，還不夠維持生計。

　　當(dāng)時，王董就問，假如給你們加一倍工資，能否鋪更多的草皮？

　　三個立即答應(yīng)，說那樣他們可以做三倍的工作，而結(jié)果他們做了原來三倍半的工作。

　　記得后來王董給我們幾個人算了一筆賬，現(xiàn)在每人每天鋪一坪，付60元；但是后來的工作效果是原來的3。5倍，就生產(chǎn)出210元的價值，只需要支付120元工資。員工因為得到了加薪，積極性必然大大提升；公司則為此增加了效益和收益，雙方各有收獲，何樂而不為呢？

　　所以，很多時候，主管不能僅僅只從自己的思維角度出發(fā)，覺得員工只能做多少事情，而應(yīng)該從員工實際的情況來看，他們現(xiàn)在所做的事情，所拿的報酬，是否真正和他們的能力相適應(yīng)，和他們的付出成正比？

　　如果他們覺得自己的能力、自己的付出無法在公司得到非常正面的反應(yīng)和回饋，拍拍屁股走人，未嘗不是明智的選擇。員工流動率居高不下，更多時候，主管應(yīng)該考慮的是自己的做法是否存在問題。