笑著離開惠普讀后感（通用5篇）

　　當(dāng)賞讀完一本名著后，你有什么領(lǐng)悟呢？記錄下來很重要哦，一起來寫一篇讀后感吧。那么你會寫讀后感嗎？下面是小編整理的笑著離開惠普讀后感（通用5篇），歡迎閱讀與收藏。

　　笑著離開惠普讀后感1

　　《笑著離開惠普》是一本好書，一本集思想和實(shí)際管理操作于一體的好書。我對比過中國學(xué)者和美國學(xué)者寫的管理書和技術(shù)書，覺得有一個極明顯的現(xiàn)象，中國的專家是理論專家，是無根之木，無源之水；美國的專家是實(shí)踐專家，他們的書既充滿了理論講解，又有實(shí)踐的問題分析和依據(jù)。

　　這些從書的字里行間能品味得到，就象對兩盤色香味完全相同的菜，好美食者能品出其口感的不同一樣。坦率地講，我不喜歡中國專家的書，一群假專家，不務(wù)實(shí)的專家，一套鼓勵出假專家的科研管理體系。科學(xué)理論來源于實(shí)踐，指導(dǎo)實(shí)踐，在實(shí)踐中驗證修正，對脫離了實(shí)踐的專家我無以指摘，但我用自己的選擇對他們投了否決票。

　　同樣，對《笑著離開惠普》，我同樣是用選擇購來的方式投了贊成票。

　　笑著離開惠普讀后感2

　　曾在中國惠普工作15年的高建華，在這本《笑著離開惠普》里，向大家介紹了惠普的管理體系與一系列管理制度。從一個工作15年間三次離開惠普的老員工角度，客觀詳細(xì)的描述了HP的管理之道。從助理工程師做起，先后擔(dān)任市場總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、華北區(qū)總經(jīng)理、助理總裁、首席知識官（CKO）、中國惠普決策委員會成員等職，一路走來，最終“笑著離開惠普”，高建華的書中無處不洋溢著對HP的崇敬與喜愛。

　　“經(jīng)營好的企業(yè)——賺錢；管理好的文化宮——健康；文化好的企業(yè)——快樂。”

　　第一部分：發(fā)現(xiàn)惠普。講述的是HP標(biāo)準(zhǔn)化的招聘制度。其他與一般若外企大同小異，但在招聘經(jīng)理的設(shè)計上十分巧妙。用人部門的經(jīng)理擔(dān)任面試小組的組長，面試小組的成員是與面試小組組長同級別的另外兩個相關(guān)部門的部門經(jīng)理。這樣避免了上下級關(guān)系的在同一面試小組，就避免了一些關(guān)系戶走后門。如果有人想走后門，就要說服另外兩個跟自己沒有利害關(guān)第的同級經(jīng)理，這樣會冒很大風(fēng)險，相當(dāng)于把自己的命運(yùn)交到了別人手上，因而沒有人會干這種傻事的。這種話說的非常好：

　　我們認(rèn)為，只要理順了關(guān)系，使責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)落實(shí)到人，世界上沒有制度堵不上的漏洞。

　　HP公司從態(tài)度上就對招聘工作十分重視，“招聘是一場理性的婚姻”，“選項人是管理者最的一項工作，這個工作沒做好的話，后面出問題是必然的”。誰也不愿意招沒能力的人進(jìn)來給自己填亂，優(yōu)質(zhì)的員工會讓自己的工作更加順利的開展。

　　笑著離開惠普讀后感3

　　當(dāng)看到這本書的時候，書名就深深地吸引了我。作者為什么會笑著離開惠普，惠普的魅力究竟何在等等一系列問題縈繞在我腦海里，伴我讀完了整本書。合上書頁的那一刻，所有問題的答案都變得如此清晰，而我也十分欣賞和佩服惠普的管理方式。

　　這本書以高建華先生進(jìn)出惠普的歷程為主線，循序漸進(jìn)、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓(xùn)、考核、獎懲和離職后的處理等非常實(shí)用的管理方法。同時也介紹了作為一個管理者在日常工作中如何領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)人才。他以自己在惠普十七年的親身經(jīng)歷，對惠普的人性化管理做了詳細(xì)的說明，很明確地闡明了管理和文化的精髓。他對企業(yè)管理已經(jīng)把一些內(nèi)涵變成了知識，習(xí)慣已經(jīng)成了自然。作者在惠普工作近20年時間里，充分感受到了這個世界一流企業(yè)的人性化、人情化的企業(yè)文化。告訴我們一個優(yōu)秀的團(tuán)隊是如何從各處匯聚到惠普，即使在離開的時候，也是能夠說，惠普，好樣的。從書中學(xué)習(xí)到了很多東西，在此分享一下。

一、程序與制度必須嚴(yán)格。

　　一個公司最重要的是程序與制度，程序是告訴員工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情況與什么人溝通，而制度則告訴員工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了會受到什么懲罰。上海分公司的客戶開發(fā)程序經(jīng)過幾年的不斷改善，能讓一個銷售新手理解做家具漆銷售的流程，程序會非常清楚告訴銷售員一般開發(fā)客戶的程序，大約會經(jīng)過多少個步驟，到每一步驟對外會找什么人解決，對內(nèi)需要找什么人解決，以及對公司內(nèi)部必須走過的相關(guān)程序等等。

　　我相信，每個公司都有一套完善的程序與制度，但有多少公司真正在不折不扣地執(zhí)行恐怕要打一個問號，程序和制度固然重要，但也要看是否適合公司的現(xiàn)狀，是否對公司內(nèi)部管理行之有效，如果沒有什么用處甚至可能形成阻礙，還是去掉為好。

二、給每一個員工成長的空間

　　作為一個優(yōu)秀的公司，應(yīng)當(dāng)給員工一個學(xué)習(xí)和成長的空間，每個人內(nèi)心來講都渴望成長，期望能出人頭地。能否讓員工在公司實(shí)現(xiàn)他的理想與抱負(fù)，在于我們首先能否給他一個平臺，讓他有機(jī)會展示自己的才能，隨著員工能力的不斷提高，在為公司創(chuàng)造良好的效益的同時，需要公司能給他一個發(fā)展的空間，最終達(dá)成公司與員工的共同成長。

　　現(xiàn)在的市場競爭就是人才的競爭，有良好的文化吸引人，有系統(tǒng)的計劃培養(yǎng)人，有公平的體系提拔人，公司將會涌現(xiàn)出大批優(yōu)秀的人才，形成企業(yè)最核心的競爭力，在市場中立于不敗之地。

三、關(guān)于人性化管理

　　本書從始至終，都在體現(xiàn)著人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業(yè)精打細(xì)算，看如何讓員工在非工作時間內(nèi)多干點(diǎn)活，多會兒加班。而惠普在這個問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個環(huán)境。可想而知，大家在這種環(huán)境中工作，工作起來就相當(dāng)?shù)暮椭C，同時也激發(fā)員工的工作熱情，把工作當(dāng)成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動力式管理”。有了動力，又有公司提供的平臺，努力的員工在做出業(yè)績后，晉升是很自然的事情，當(dāng)然薪資也會逐步的上升，伴隨著員工的培訓(xùn)，員工所學(xué)的，所得到的越來越多，當(dāng)然他的忠誠度也會增強(qiáng)，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強(qiáng)。看著惠普所做的這些幾乎沒有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創(chuàng)始人之一比爾休利特訪華時所說的“我們不可能阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的現(xiàn)場。我們的愿望是：讓每一個離開惠普的員工都說惠普好”。企業(yè)把人性化管理滲透到每個工作細(xì)節(jié)，這可能就是高建華“笑著”離開惠普后，會說公司不錯，并且還繼續(xù)為惠普服務(wù)的原因之一。