組織行為學小論文

　　組織行為學是系統地研究人在組織中所表現的行為和態度的學科。它是行為科學的一個分支，是一門以行為學為基礎，與心理學、社會學、人類學、工程學、計算機科學等學科相交叉的邊緣性學科。隨著社會的發展，尤其是經濟的發展促使了企業組織的發展，組織行為學越來越受到人們的重視。小編收集了關于組織行為學的一些小論文，歡迎閱讀。

　　篇一：回顧組織行為學的課程

　　我曾在工商管理碩士階段學習過這門課程，由于當時我的工作經歷以及環境和現在大不一樣，同時也由于當初和此時學習的動力不太一樣，所以對于同一門課程的學習有很多不一樣的收獲。

　　學以致用是我參加博士班學習的主要目的。目前我在管理一家年銷售超過5億人民幣的制造型企業。該公司目前在大力推廣卓越制造理念。該理念除了在組織的各個層面實施類似日本豐田公司的精益制造工具以外，其核心在于推廣全員參與的持續改進的文化。而在組織中對目前的文化加以改造，很多方面都可以考慮利用《組織行為學》課程中的理論。

　　組織行為學在上個世紀得到長足的發展，得益于心理學在工商業的應用以滿足有效提高生產效率的需要。而我公司目前推廣卓越制造的目的是通過精益之道創造客戶價值。其中提高生產效率，提高產品品質，提高員工滿意度等都是我們遠期目標——卓越運營所覆蓋的。

　　本學習小結主要總結了我所學到的《組織行為學》的主要內容，以及如何在公司變革中加以運用的打算。

　　組織行為學是研究個體、群體的心理和行為以及組織的行為，探討個體、群體以及組織結構對組織內部行為的影響，以便使用這些知識來改善組織的有效性。涉及到的主要學科有：管理學（包括人力資源管理學，組織管理學）、行為科學（包括心理學、社會學、人類學）、社會科學（包括政治學、經濟學、倫理學等）。課程中提到組織行為學研究的主要兩個問題是：

　　一，人與工作、組織和環境的匹配問題；

　　二，組織中的激勵問題。

　　這兩個核心問題在我的工作實踐中有很重要的探討和解決的價值。

　　另外，組織行為學也提出了組織行為有效性的常見指標：效果、效率、缺勤、離職、工作滿意度等。

　　三，賬號交 易、折扣代充、超值首充就選淘  手 游！你身邊的手 游交易專家 。本課程小結從組織行為學研究的三個層面來展開，即個體層面、群體層面、組織層面。考慮到組織行為學中某些方面（比如組織的設計等）和我主要的工作內容不太關聯以及該學科的知識面的廣博性，我只提取了我感興趣的或者實際工作中急切需要使用的加以總。

一，個體層面。

　　個體層面主要研究個體特性、知覺、價值觀和態度以及能力對個體行為的影響。

　　組織行為學中系統地介紹了知覺、歸因理論、個人決策、個性和個性理論、個性以及能力和職業的匹配、價值觀和態度、激勵理論和應用等。

　　我覺得作為一個企業領導者，受到時間和精力的限制，對于個體的關注應該限于對于中層經理個體以及大量一線員工中的典型個體。我在對這些有選擇性的個體關注中，發現有必要改善目前公司內部提拔機制的不科學性以及公司管理忽視了一線員工的個性。

　　1，公司內部非常典型的提拔機制都是基于當前崗位的技術或業績至上原則。絕大多數情況下，公司領導層關注員工在當前崗位的表現，從而推斷他在新工作崗位上的表現，而在此過程中，沒有考慮其個體的個性和能力與職業的匹配問題。往往通過實際工作發現了這些問題后，受到企業文化的影響，無法大膽地面對問題并糾正組織所做的不當提拔。

　　在決定提拔一個人之前，其在原來工作崗位上的表現當然是一個重要的參考，但決定不應該僅僅建立在這個參考基礎上，而將重點建立在參考和新工作有聯系的方面，而在這個基本屬于個體決策（即使有幾個人參與，也基于數個作為個體的個體決策）過程中，而有發言權的提拔者（人事經理、總經理等）應該首先了解社會知覺中存在的偏見，尤其是自己在判斷一個候選人的偏見傾向（比如首因效應、暈輪效應、近因效應、定型效應和投射等），避免過度主觀地做出判斷。

　　2，公司管理上很大程度上忽視了一線員工作為個體的差異。公司可以給他們模式化的培訓、統一的著裝、嚴格的行為規范等等，所有這些都是讓他們作為機器和流水線的一部分，希望他們象機器一樣從事標準化的工作。但員工畢竟不是機器，他們有血有肉有想法有個性。

　　目前我們公司推廣的卓越制造中，在加強標準化工作的基礎上，強調了作為個體的差異以及個體的影響力。其中最典型的一個模型就是幫助鏈。

　　以往在企業的絕大多數決策和實施實踐中，都是自上而下的。而在上面的模型中，作為個體對待的基層員工可以在自己的能力范圍中做出決策、解決問題，同時，在問題不能解決時，可以提升到幫助鏈的上一級。模型是好的，但如何在實際操作中真正能做到模型中期望的，是個很大的問題，也是個長期的目標。

　　首先，員工對這個模型的理解。目前公司試圖通過大量的培訓來加強員工對卓越制造的理解，但由于涉及到整個思維模式和行為模式的改變，其難度相當的大。這里面也涉及中國的教育以及中國的文化，一直以來，無論學習、工作、為人等，我們習慣于接受上級（長者、老師、家長、領導等）的暗示或者明示，價值觀上認同服從是好的，從而壓制了自我的獨特性和創造性。而目前我希望通過不斷的教育來鼓勵員工認識到自己的潛能，發揮自己的潛能，相當于我們試圖改變他們過去十幾年或者幾十年形成的思維定勢，這非常困難。

　　其次，員工對這個模型的認同。認同就相當于他們將這部分納入他們的價值觀體系。理解是認同的基礎，但不等同于認同。認同也不是口頭和表面的接受，而是在行動上積極主動地使用這個模型。個別或者少數員工的認同也不能改變整個企業內部的大環境，這個問題我會在群體層面中去加以闡述。

　　根據相關資料，和我公司勞動力的年齡結構， 主要有兩大占主導地位的價值觀。其一是年齡在30到45歲之間的，他們的價值觀主要表現為好學、忠誠、傳統、負責。另一個群體是年齡在30歲以下的 ，他們靈活、對組織缺乏忠誠度、享受、競爭、獨立，渴望成功。針對這兩種有差異的群體，如何在他們的價值觀體系中加入管理層希望的內容，是我們實施卓越制造的關鍵。理解是認同的基礎，但不等同于認同。認同也不是口頭和表面的接受，而是在行動上積極主動地使用這個模型。個別或者少數員工的認同也不能改變整個企業內部的大環境，這個問題我會在群體層面中去加以闡述。

　　人說，態度決定高度，員工態度的轉變將是卓越制造實施過程中的一個重要里程。根據凱爾曼的態度轉變和形成三階段理論，即態度的形成過程主要經歷三個階段：服從、同化和內化。我個人很贊成這個理論，并期望在實踐中加以利用。

　　服從階段是個體從表面上轉變了自己的觀點，這個是個體在遭受外部壓力的情況下造成的。如何在服從階段對員工施加合理的壓力？我們的答案是通過管理、競爭和激勵。管理就是加強管理人員對生產現場的控制；競爭就是評比，讓員工之間、班次之間、產線之間形成競爭壓力；激勵是通過精神和物質上的刺激來強化員工對卓越制造概念的反應。

　　同化是個體自愿地接受他人的觀點、信念、態度和行為，使自己的態度和他人的態度相接近。內化是個人從內心深處相信和接受他人的的新觀點，而徹底轉變自己的態度。我認為，同化和內化是服從階段的延續，但作為的主體發生了變化，服從階段的主角是他人（組織、管理者），而同化和內化階段的'主體是個人，內因在于自己，外因是組織（比如組織文化等）

　　當然，任何改變都需要時間和代價，公司的管理層認同這個模型，必將采取方式方法去實施。目前我們的主要方法有：

　　1，培訓，不斷的培訓；

　　2，激勵；將卓越制造的考核目標納入評價體系。當然，理論上說，激勵也應該因人而異，但目前的我們基本上采取兩個辦法，一是經濟上的，和員工的績效工資掛鉤；二是精神上的，比如評選員工之星等；

　　3，小范圍實踐；通過建立試驗區，讓員工感受到通過實施卓越制造來感受其帶來的積極變化；

　　4，管理人員加強現場管理。

　　員工態度的轉變將是卓越制造實施過程中的一個重要里程。根據凱爾曼的態度轉變和形成三階段理論，即態度的形成過程主要經歷三個階段：服從、同化和內化。我個人很贊成這個理論，并期望在實踐中加以利用。

　　服從階段是個體從表面上轉變了自己的觀點，這個是個體在遭受外部壓力的情況下造成的。如何在服從階段對員工施加合理的壓力？我們的答案是通過管理、競爭和激勵。管理就是加強管理人員對生產現場的控制；競爭就是評比，讓員工之間、班次之間、產線之間形成競爭壓力；激勵是通過精神和物質上的刺激來強化員工對卓越制造概念的反應。

二，群體層面。

　　群體層面主要研究溝通模式、領導方式、權利與政治、群體間沖突和沖突水平如何影響個體和群體的行為。

　　群體分為正式群體和非正式群體。正式群體在組織中是很容易發現和控制的，但非正式群體必須加以重視、研究、誘導從而對于其積極的一面加以利用，對于消極的一面加以防范和遏止，因為非正式群體的作用越來越大。

　　要想影響群體行為，必先研究群體行為。一般而已，典型的群體行為包括從眾、服從、暗示、模仿和感染等。通過對這些具體行為的分析，群體行為可以通過外力加以影響而讓群體行為朝組織需要的方向發展。

　　參考有關的研究成果，我國目前的群體心理發展有以下三個特點：

　　1，群體壓力變小，從眾心理弱化。由于改革開放以及比較寬松的政治環境，人們的自主意識不斷加強，人們較多的保留自己的個性，群體對待不同意見和行為的包容性增加，諸如此類的變化，造成了群體壓力減少，從而導致了從眾心理的弱化。

　　2，群體對個體的影響減弱。隨著市場經濟的建立和發展，人們越來越關注自己的發展和利益。隨著社會保障制度的發展，企業作為組織，對個體的影響和束縛力減弱，從而也導致了個體對群體（組織）的忠誠度減弱。

　　3，非正式群體的作用和影響增大。社會經濟轉型促使了非正式群體的大量產生。比如企業內部的人際關系，由傳統型轉為利益型；又比如中國勞動力市場還不完善，親朋好友的介紹是人們尋求職業的一種重要途徑，這就給血緣、地緣、學緣型的非正式群體的產生提供了可能性。

　　群體凝聚力是影響群體成員士氣、滿意度和群體一致性，這對于群體的生產效率有重要的積極或消極影響。群體凝聚力如果要對生產效率有積極的影響，管理者必須對群體加以積極的誘導，并且群體態度必須和組織目標有一致性。有關研究總結了一下增加群體凝聚力的方法，借此我也思考可以使用在我公司的辦法。

　　1，群體規模。群體規模和群體凝聚力成反比。我公司四百多員工，不用考慮增加所有員工的凝聚力，可以考慮以生產線、部門、乃至于班組來增加凝聚力，同時中層管理人員負責不同部門的接口和溝通，避免小群體的高凝聚力和全公司的低凝聚力局面。

　　2，群體內部的一致性。給群體（參考上述1，即小范圍的群體）以共同的目標和利益，并且小范圍群體中個體之間必須有利害關系，使他們提高凝聚力。這就說明了以前我們采取的評價方法的錯誤性，以前的績效工資，基本上是大鍋飯，他們之間沒有利害關系。

　　3，外部壓力。公司可以引進競爭機制，讓競爭對手之間給群體制造壓力，提高群體凝聚力。班組競賽加上適當的獎勵措施，應該可以實行。

　　4，群體的領導方式。民主型的領導方式比專制型、放任型的領導方式能夠使成員間更友愛、思想更活躍、情感更積極，從而增加群體凝聚力。這個觀點提醒我，我個人做民主型的領導是不夠的，所有的中層乃至于基層管理人員都必須有民主的管理方式。這在我們公司卓越制造體系中，有關領導力的理解是和這一思路統一的。我們提倡的領導力包括：

　　4。1，現場查看和解決問題，而不是靠匯報來解決問題。這樣的方式只有民主的領導才能做到。

　　4。2，鼓勵學習。專制和放任的領導作風，不會培養學習型的組織，不能鼓勵個體的學習和發展，只有民主的領導才能做到。

　　4。3，立即行動、徹底解決。官僚的領導是做不到的。

　　4。4，授權。不言而喻。

　　5，群體內部的獎勵。把個體和群體相結合的獎勵方式有利于群體的凝聚力增加。最近實施的績效工資制度體現了這一觀點。首先是個體的工資和小群體的目標掛鉤（比如產量、質量、安全等）；其二是個體也可以通過個體的努力，比如良好設備保養、提出合理化建議、阻止批量廢品的產生等得到更多的個人績效工資。

　　說到企業管理，研究群體是不夠的，必須研究團隊。團隊是更高層次的群體。團隊成員之間有互補性的技能、承諾共同的目標和績效指標、以及使他們共同負責的方法。我公司的卓越制造提倡全員參與、積極授權、鼓勵自我管理，目標是建設有效團隊，使團隊具有積極和明顯的特點，比如：目標明確、非正式的氣氛、參與、傾聽、建設性沖突、共識、公開溝通、分享領導權、自我評價等。

　　課程中的管理溝通章節，我把它理解為群體層面的，而不是組織層面的，主要是我認為管理溝通中非正式溝通比正式溝通的作用更大。組織可以設計、實施正式的溝通，但非正式的溝通在群體間和群體內部展開，此時，群體（非正式群體）溝通比正式溝通有如下優勢：溝通頻次高、及時性強、個體接受程度高等。在我公司的卓越制造中，對群體領導（正式或非正式）的都給以溝通方面的培訓，希望他們在日常工作中，發揮非正式溝通中對卓越制造在日常工作中實踐的影響。課程中有個研究成果值得了然于心，那就是語言學家艾伯特·梅瑞賓（Mehrabian， 1968）提出的有關語言和非語言在溝通中的使用比率：

　　信息的傳遞量100%=7%語言+38%語音+55%態勢

　　這個公式是任何想做積極有效溝通的人所必須理解和應用的。

　　課程中提到有效溝通和改善溝通的策略和工具，主要有：

　　1，保證正式溝通渠道暢通（包括上行、下行和混合溝通）。比如：建立發布指示、例會、個別交談、建議、員工調查、申訴制度等。

　　2，學會積極傾聽。在我公司的管理培訓中，就有傾聽方面的培訓。在Stephen R Covey 的暢銷書《高效人士的七個習慣》中，第五個習慣就是知彼解己 （Seek first to understand， then to be understood）。我公司也組織了對此培訓，說明了我公司作為組織，十分重視傾聽的價值，以及在組治倡導這種良好習慣。

　　3，相互作用分析（PAC分析）。是伯恩（E Berne， 1910——1970）在他的《大眾的游戲》一書提出的，其理論基礎就是心理學上的“自我狀態”，即認為每個人在心理性格上有三種自我狀態：父母自我狀態（Parent ego state）、兒童自我狀態（Adult ego state）、成人自我狀態（Child ego state），所以在兩人的對話中，實際上有六種狀態在進行相互作用。利用對相互作用分析理論，有意識地在交往中覺察自己和對方所處的自我狀態，做出適當的反應，避免發生交叉溝通。其中一個重要原則就是：盡量以成人的自我狀態控制自己，并以成人的語調和姿態來對待別人，同時鼓勵和引導別人進入成人的自我狀態。

　　4， 周哈利窗口（Johari Window）。以自我了解和他人了解作為X和Y軸，劃分公眾我、隱私我、背脊我和潛在我。為提高溝通有效性， 必須增加自我表露程度和提高反饋度。

三，組織層面。

　　組織層面主要研究正式組織的設計、技術和工作過程、組織文化、工作壓力水平對個體、群體和組織行為的影響。

　　我對于組織層面的興趣點在于組織文化以及健康和安全，所以重點總結一下這些知識點。

　　組織文化主要表現為一個組織中所有成員所共享并傳承給組織新成員的一整套價值觀念、共同信仰、共同目標和行為準則，它代表了組織中約定俗稱的和可以感知的部分。

　　組織文化分為表層文化、中層文化和深層文化。

　　表層文化又稱實體文化，是指直觀、具體、外在化和形式化的組織文化結構，有組織的員工所創造的鏟平和各種物資設施構成。