論文商業銀行經營策略

一、發達國家商業銀行經營管理方式的特點與趨勢

　　近二三十年中，信息技術的發展和經濟結構的調整使世界各國，特別是西方發達國家的經濟、社會體系發生了巨大的變化，商業銀行的生存環境也因此而變化。

　　為適應這一系列的變化，保持自身的市場地位，商業銀行主動進行了經營策略的調整，目前，西方商業銀行在經營管理方式上表現出三個突出的特點和趨勢：

1.金融服務電子化、網絡化趨勢明顯。

　　1995年10月18日第一家網絡銀行——安全第一網絡銀行在美國誕生以來，全球網絡銀行業務以驚人的速度發展起來。

　　在其發源地美國，1997年有400家銀行及存款互助機構開通網上銀行業務，1998年增加到1200家，1999年又猛增至7200家。

　　到2000年，網上銀行已覆蓋了除現金以外的所有零售銀行業務和部分投資銀行業務。

　　美國現有排名前20位的網上銀行擁有了70萬個銀行往來賬戶。

　　另據美國一家研究機構的調查，目前有超過40%的美國家庭采用網上銀行所提供的金融服務，網上銀行利潤占銀行利潤總額的比例達50%以上。

　　在西方其他國家，網上銀行也同樣得到了迅速發展。

　　在北美，加拿大豐業銀行率先推出網上銀行業務。

　　在歐洲，英國和瑞士率先開展網上銀行業務。

　　瑞典的SEB銀行和荷蘭銀行則通過網上銀行進行跨國兼并收購。

　　在亞太地區，澳大利亞和新西蘭有多家銀行提供網上金融電子交易。

　　網絡銀行之所以能夠以如此之快的速度在全球范圍內發展起來，主要是因為它作為一種依托信息技術和互聯網而興起的新型銀行服務，與傳統商業銀行服務的方式相比在成本控制、資源共享和服務個性化等方面有著明顯的優勢。

　　利用這些優勢，西方商業銀行得以大范圍的拓寬和開辟新的服務領域，積極開拓包括證券、保險、信息咨詢、家庭理財等在內的全方位的金融服務。

　　便捷的網上雙向交流使銀行可以利用網絡進行主動行銷，顧客足不出戶就可以與客戶經理做一對一的交流，獲得投資理財分析甚至還有專門為自己設計的新式金融產品。

　　同時，網絡信息技術在銀行業的廣泛應用加劇了銀行業的兼并重組，許多西方大商業銀行為獲得規模效益紛紛走上相互合并和全面合作的道路，它們已把眼光瞄準全球，希望通過網絡將觸角伸向全世界。

2.零售業務成為銀行利潤的重要來源之一。

　　按客戶劃分，銀行業務可分為零售業務和批發業務。

　　前者是指對個人客戶提供服務的業務，后者則以公司為服務對象。

　　在很長的一段時間里，批發市場始終是金融機構最大的利潤來源，也是銀行家們追逐的重點。

　　然而隨著證券業務的發展，直接融資比例的逐步提高，自上世紀80年代以來，西方國家批發銀行業的激烈競爭和有限的增長前景，迫使銀行家們重新審視零售銀行業務，希望從零售銀行業務中尋求利潤的擴張。

　　傳統商業銀行主要通過吸收居民的私人儲蓄來擴充資金，然后放貸給需要資金的企業。

　　但是近年來這一情況已有了明顯的改變，主要表現為銀行與私人顧客之間的關系不僅是一種存儲關系，而且是一種全面金融服務的關系，這種關系集儲蓄理財、消費貸款、委托咨詢于一身，涵蓋了儲蓄、融資、投資等各個方面，這種變化不僅有助于銀行資產及客戶結構的優化，還能為銀行自身帶來穩定的收入。

　　另一方面，私人客戶對資產管理形式也不再滿足于單一儲蓄，而是渴望更全面、更高回報率、更具挑戰性的投資方式，人們的消費觀念也在改變，他們期望能以更加靈活的方式管理現金。

　　為適應這一系列的變化，西方商業銀行做出了全力擴展零售銀行業務的戰略選擇，無論是在新產品的研發、市場的拓展，還是在組織機構設置、人員培訓方面都主動向私人業務傾斜，對個人的金融服務質量和數量都有了大幅度的提高。

　　在質量方面，商業銀行對ATM機、POS機以及網絡銀行等技術的普遍使用使零售業務更加方便、快捷、成本低廉，客戶倍感方便。

　　針對顧客特別要求和市場特點設計的“包裹式金融產品”將不同的金融產品“打包”成一個產品推銷給客戶，不僅滿足了客戶多方面的要求，為銀行建立起了長期的客戶服務關系，還通過創新在客戶心中留下了良好的品牌印象。

　　在數量方面，零售業務的發展已經使西方商業銀行的收入結構發生了巨大變化，以零售業務收入為主的非利息收入比重不斷提高，2003年美洲銀行非利息收入占總收入的比重為43.3%，花旗銀行為46%，摩根大通銀行高達47.2%。

　　同時，利息收入中來自私人客戶的部分也在不斷增多，目前美國消費貸款已占銀行信貸總額的20%以上；在加拿大，銀行普通貸款中1/3是向個人提供的。

　　能夠為私人客戶提供各種金融服務便利的金融超市在西方各國已經成為一家銀行形象的標志。

3.扁平式的組織機構逐漸成為現代商業銀行管理體制的普遍選擇，“銀行再造”工程風靡一時。

　　完善合理的管理體制是任何一家企業在市場中求得生存的必要條件，近年來，為適應環境的變化，應付激烈的市場競爭，國外商業銀行普遍推行了扁平式的組織機構。

　　以英國的標準渣打銀行為例，其業務部門劃分為對公、零售和資金三大塊，三大業務都設有管理總部。

　　從管理體系上看，總行主要通過三大業務總部對分行實行分權管理，分行基本上實行獨立核算，但在業務發展上接受三大業務總部的指導。

　　這種組織結構通過分行和專業線的雙重管理，一方面發揮了分支機構地的經營主動性和積極性，另一方面也有利于總行對各級機構的監控，形成了比較完整的資產負債管理、資本金管理、表外業務管理、金融新產品營銷等成熟的管理方式和運作機制，

　　建立了嚴密的風險管理內控制度，各項業務操作手冊化、規范化，聘任、分配、晉升等制度科學化，充分發揮了從業人員的積極性和優秀人才的創造性。

　　為了重振銀行業，國外商業銀行在實現管理體制扁平化的同時，在其內部進行了“銀行再造”工程，借助現代信息技術改變了過去按職能型分工的方法，對業務流程進行重新設計，建立了“客戶中心型”業務操作流程，根據客戶的類別，

　　按照最有利于客戶價值的營運流程進行重新整合，打破了傳統的“分工”概念，有效地適應了市場需求，使得顧客能夠獲得完整和迅速的銀行服務。

　　據統計，美國部分銀行再造之后，平均資產收益率上升0.5%，平均資本收益率上升6%，平均成本收益比率下降8%～13%。