以戰略為導向的企業業績評價體系研究論文

　　【摘要】業績管理是一個過程，企業為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是企業業績評價體系。業績管理的根本目的是為持續改善組織和個人業績、最終實現企業戰略目標。平衡計分卡方法打破了傳統只注重財務指標的業績管理方法，從學習與成長、業務流程、顧客、財務四個角度審視業績，反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展，是構建以戰略為導向的業績評價體系的重要工具。

　　【關鍵詞】業績評價體系 平衡計分卡

一、企業業績評價體系的演進

　　企業經營業績的評價是為了實現企業的生產經營目的，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對企業生產經營活動以及結果做出的一種價值判斷。企業業績評價是企業管理中的重要內容，既為企業未來發展提供了方向，又為激勵機制的有效運行提供必要的條件和基礎。從業績評價的產生和發展過程來看，社會經濟環境的變化是企業經營業績評價及其指標體系發生變化的重要原因。

　　企業經營業績評價體系的演進與發展主要體現在其評價指標體系上。每一個時期的指標體系都隨著企業生產經營以及所處的外部經濟環境和內部管理要求的變化而不斷發展變化。大致可分為三個階段：

　　（一）成本業績評價時期（1 9世紀初—2 0世紀初）

　　這一時期業績評價的重點就是降低生產成本，用成本指標對成本業績進行評價。早期的成本思想與簡單的成本計算是隨著商品貨幣經濟的出現而隨之萌芽的，成本計算也是一種簡單的以盈利為目的的計算。這種業績評價帶有統計的性質。伴隨著資本主義手工工場的出現，成本會計的第一次革命到來，出現了較為復雜的成本計算和業績評價，追求如何提高生產效率，以便盡可能多地獲取利潤。19世紀末，隨著資本主義市場經濟的進一步發展和競爭意識的加強，成本會計迎來了第二次革命。1911年，美國會計工作者哈瑞設計了最早的標準成本制度，以標準成本的執行情況和差異分析結果為主要指標，形成了標準成本業績評價方法，真正實現了成本的全過程管理。

　　（二）財務業績評價時期（約2 0世紀初—2 0世紀9 0年代）

　　20世紀初，資本主義由自由競爭過渡到壟斷競爭的穩步發展時期，為了加強資本所有權控制和公司內部控制，以協調內部多種經營活動，需要提出更為有效的業績評價指標體系。1903年，美國杜邦公司的高層管理者設計了投資報酬率指標，并將其分解成銷售利潤率和資產周轉率，即杜邦分析法。此后又逐漸引入了預算、稅前利潤、剩余收益凈資產回報率、每股收益、現金流量和內部報酬率等指標。20世紀80年代，美國許多企業將著眼點部分地轉向企業長期競爭優勢的形成和保持，非財務指標在業績評價中的作用越來越大，比如產品生產周期時間、客戶的滿意程度、保修成本等指標被運用。但是，他們的注意力基本上還是集中于財務業績，而不是其它。

　　（三）企業戰略經營業績評價時期（2 0世紀9 0年代—目前）

　　20世紀90年代，企業的經營環境開始發生重大轉變，傳統的財務指標由于具有短期性和易操縱性等特征，已越來越不能滿足置戰略于核心地位的戰略業績評價的要求。新時期的經濟呼喚新的業績評價體系的產生。1992年，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓合作，用平衡記分卡作為企業戰略經營業績衡量與評價體系。平衡記分卡從學習與成長、業務流程、顧客、財務四個方面對企業進行考察，財務指標和非財務指標相結合，強調企業可持續發展。

二、以戰略為導向的企業業績評價體系構建

　　（一）以戰略為導向的業績評價體系模型

　　我們通常所說的企業業績或者績效，指的就是企業管理活動的效果和效率。后者是為前者服務的。企業的績效包含著兩層意思：組織績效，是組織最終運營管理的成果，個人績效，是個人是否按照公司要求和規則去做事。

　　業績管理是一個過程，即首先明確企業要做什么（戰略目標和經營計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監測（構建KPI指標體系并進行監測），發現做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發現不好的地方（績效回顧），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是業績管理過程。企業為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是企業業績評價體系。

　　所以說業績管理的根本目的是為持續改善組織和個人的業績、最終實現企業戰略目標。企業所有行為最終為創造業績，業績基于戰略與執行兩大要素，企業業績評價體系的核心概念就是支持企業有效執行戰略，達成最終績效（如圖1）。

　　（二）以戰略為導向的企業業績評價體系構建工具：平衡計分卡

　　1、平衡計分卡的由來平衡計分卡于20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭2011。09 77企業管理（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。當時該計劃的目的，在于找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉變為“行動”而發展出來的一種全新的組織績效管理方法。經過將近20年的發展，平衡計分卡已經發展為集團戰略管理的工具，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。

　　2、平衡計分卡的涵義

　　平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核—績效改進以及戰略實施—戰略修正的戰略目標過程。

　　平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情，但無法評估組織前瞻性的投資。在信息社會里，傳統的業績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。

　　平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的'平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，有利于組織長期發展。