豐田生產(chǎn)方式3000字讀后感
豐田生產(chǎn)方式(TPS)就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無(wú)用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)。——麻省理工學(xué)院
第一、豐田生產(chǎn)方式的誕生。
自1973年秋石油危機(jī)爆發(fā)以后，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低增長(zhǎng)時(shí)期。許多企業(yè)都一籌莫展，唯獨(dú)只有豐田汽車(chē)公司的盈利仍保持增長(zhǎng)。因此社會(huì)上開(kāi)始密切關(guān)注豐田生產(chǎn)方式，開(kāi)始了對(duì)TPS的研究。
只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”。在當(dāng)時(shí)的日本汽車(chē)工業(yè)發(fā)展上，許多企業(yè)按照美國(guó)“大批量”生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn)，這在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)期是不能適應(yīng)的。而豐田公司為了讓企業(yè)發(fā)展三年內(nèi)趕上美國(guó)，就從浪費(fèi)著手，杜絕浪費(fèi)提高生產(chǎn)效率。利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化：在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫(kù)存“上的浪費(fèi)。“自動(dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
第二、豐田生產(chǎn)方式的開(kāi)展。
根據(jù)TPS杜絕浪費(fèi)的基本思想，就開(kāi)始了對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化”與“自動(dòng)化”兩大支柱的實(shí)施。首先，對(duì)于工作的問(wèn)題要時(shí)常問(wèn)自己5個(gè)為什么?它有助于我們查明事情因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費(fèi)。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來(lái)才有意義。為此，就要以最少的人員(少人化)生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來(lái)，以工廠(chǎng)為整體進(jìn)行提高。例如，在一條生產(chǎn)線(xiàn)上，10個(gè)人1天制造100個(gè)產(chǎn)品。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來(lái)考慮，這條生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)能力是1天100個(gè)，每個(gè)人的'生產(chǎn)率是1天10個(gè)。但是，如果仔細(xì)觀察生產(chǎn)線(xiàn)和操作人員的動(dòng)作，就可以發(fā)現(xiàn)，有生產(chǎn)過(guò)量的，有停工待料的。從時(shí)間和日期看，他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對(duì)此加以改進(jìn)可以減少2個(gè)人，結(jié)果，8個(gè)人能生產(chǎn)100件;如果不減少這2個(gè)人，1天就可能生產(chǎn)125件。看來(lái)，這25件就是生產(chǎn)能力的增加部分。實(shí)際上，在此以前每天就有生產(chǎn)125件的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)把生產(chǎn)25件的生產(chǎn)能力浪費(fèi)掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費(fèi)的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本。團(tuán)隊(duì)合作的重要性。TPS生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作，是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。拿流水作業(yè)來(lái)說(shuō)，從原材料直到制成一件產(chǎn)品，也是每個(gè)角色通過(guò)分工合作才可以完成的。這時(shí)，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或鉆幾個(gè)孔重要得多。
第三、豐田生產(chǎn)方式的體系
根據(jù)本國(guó)的國(guó)情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對(duì)于美國(guó)的汽車(chē)制造方式在當(dāng)時(shí)的日本是無(wú)法適應(yīng)的，因?yàn)闆](méi)有合適的生產(chǎn)設(shè)備。比如，美國(guó)的汽車(chē)車(chē)身的制造都是利用機(jī)器進(jìn)行大批量生產(chǎn)，而日本卻用手工敲打出來(lái)的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠(yuǎn)。后來(lái)，日本人對(duì)沖壓床進(jìn)行的了細(xì)致的研究，從汽車(chē)車(chē)身的質(zhì)量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段，為以后制造出許多物美價(jià)廉的汽車(chē)。只制造有價(jià)值的產(chǎn)品，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的情況是能制造汽車(chē)，但是要制造價(jià)格便宜的汽車(chē)，而不能不管市場(chǎng)而生產(chǎn)昂貴的汽車(chē)。這樣的話(huà)就沒(méi)有了消費(fèi)市場(chǎng)了。因此，豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在深思熟慮的同時(shí)，當(dāng)時(shí)的日本政府也為了發(fā)展汽車(chē)工業(yè)，頒布了《汽車(chē)制造事業(yè)法》著手和扶植日本汽車(chē)工業(yè)。這就很好的促進(jìn)了國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車(chē)提供了緩沖期。我認(rèn)為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價(jià)值的汽車(chē)，這就體現(xiàn)了杜絕浪費(fèi)的精神。他們不會(huì)為了效益而一味的亂造汽車(chē)。
第四、福特方式的本質(zhì)。
豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號(hào)的零部件湊在一起。。。。。。進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法。現(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的常識(shí)。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點(diǎn)上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點(diǎn)，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來(lái)的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種”的特點(diǎn)更加適合低經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)時(shí)代。
第五、低增長(zhǎng)中求生存
從1956年到1965年的后半期起，日本進(jìn)入了高速增長(zhǎng)時(shí)代。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經(jīng)濟(jì)，讓大批量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來(lái)。引進(jìn)高性能的大型機(jī)器，進(jìn)行大量的生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，經(jīng)濟(jì)確實(shí)受到了很大的推動(dòng)，許多企業(yè)獲得了相當(dāng)好的效益。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進(jìn)入低增長(zhǎng)期，這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機(jī)。而豐田公司，一貫堅(jiān)持徹底杜絕浪費(fèi)的基本思想，把“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式，來(lái)進(jìn)行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時(shí)日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個(gè)例子。根據(jù)本國(guó)國(guó)情和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。
豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起，不做無(wú)用功，只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神，為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。
我們的許多企業(yè)都還存在許多的問(wèn)題，就從杜絕浪費(fèi)角度來(lái)看，企業(yè)實(shí)行的節(jié)能減排政策雖能很大程度的減少浪費(fèi)，但是生產(chǎn)一線(xiàn)上仍有浪費(fèi)現(xiàn)象。例如，12月份，紡絲一期的仿杜邦生產(chǎn)的系列，“翻白”數(shù)不勝數(shù)，每天都要換許多的夾子，但是換上去又“翻白”。這過(guò)程中，原料的大量浪費(fèi)，人員勞動(dòng)力在做無(wú)用功，還有其他的一些浪費(fèi)。這就說(shuō)明我們企業(yè)的杜絕浪費(fèi)體系還處于初期階段。要更加的提高生產(chǎn)效率和降低成本，就要把杜絕浪費(fèi)作為發(fā)展的敵人，好好研究，好好發(fā)展。其實(shí)，我認(rèn)為，“杜絕浪費(fèi)，更好的發(fā)展”，在許多企業(yè)是適用的。將來(lái)，我們企業(yè)真正意義上杜絕了浪費(fèi)，就有了更強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿蜕婺芰Α?/p>
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