對油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購管理的研究管理論文
1、 戰(zhàn)略采購的原則
1.1 要對總成本進(jìn)行充分的考慮
就目前一個實際情況來講,很多企業(yè)的管理者都會把成本的最優(yōu)和價格的最低相混淆,認(rèn)為成本最優(yōu)實際上就是價格最低,只要購買的價格最低就是好的,而很少會有管理者對使用成本、管理成本以及其他的一些無形資產(chǎn)進(jìn)行考慮。采購決策是會對后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護、調(diào)換以及產(chǎn)品的更新?lián)Q代起到嚴(yán)重的影響,所以,企業(yè)的管理者必須要有對總體成本進(jìn)行考慮這樣的一種原件,必須要能夠?qū)φ麄€采購流程中所有涉及關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)以及其他的一些長期潛在成本進(jìn)行評估。
1.2 要在事實以及數(shù)據(jù)信息的基礎(chǔ)上來進(jìn)行雙方的協(xié)商
對于戰(zhàn)略采購過程來講,它不是對手之間的一種談判,而更應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程,并且雙方協(xié)商的主要目的不是要盲目的進(jìn)行比價和壓價,更要建立在對市場有充分的了解以及企業(yè)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃的基礎(chǔ)之上來實現(xiàn)雙方之間的雙贏溝通。
1.3 采購的最終目的是要在雙方之間達(dá)到雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
在現(xiàn)有的采購理念當(dāng)中,雙贏理念通常都很少被采用,企業(yè)管理者更多的是對單贏比較關(guān)注,總喜歡在具體的采購當(dāng)中形成一種我為刀俎人為魚肉的思想。而事實上,雙贏才是戰(zhàn)略采購當(dāng)中不可缺少的因素,諸多起步比較早的企業(yè)通常都會建立供應(yīng)商評估與激勵機制,他們是通過和供應(yīng)商之間形成一種相互之間的長期的合作,并明確雙贏合作的一個基準(zhǔn),從而能夠取得較好的效果。
1.4 雙方之間合作的基礎(chǔ)是制衡
對于企業(yè)和供應(yīng)商來講,它們之間本身就存在著一個相互比較以及相互選擇的過程,對于每一方來講,都應(yīng)該有一個議價的優(yōu)勢存在,如果企業(yè)對供應(yīng)商所處的行業(yè)、供應(yīng)商的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運作模式、競爭優(yōu)勢以及穩(wěn)定長期經(jīng)營狀況等都能夠有一個比較充分的了解和認(rèn)識,那么,就能夠為企業(yè)創(chuàng)造機會,從而在互贏的合作當(dāng)中找到彼此間的一個平衡。
2、 全球化供應(yīng)鏈管理模式之下油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購優(yōu)化
2.1 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)對全球一體化進(jìn)程的影響
在全球化的大環(huán)境之下,傳統(tǒng)的跨國油氣企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會對全球一體化進(jìn)程起到嚴(yán)重的阻礙作用,主要表現(xiàn)在:一是傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是職能制組織結(jié)構(gòu),而這一組織結(jié)構(gòu)會使得各個地區(qū)的公司缺乏必要的及時性以及靈活性,不能夠?qū)Ρ镜氐目碧揭约吧a(chǎn)作業(yè)需求起到相應(yīng)的影響,從而規(guī)劃和決策的過分集中就使得業(yè)務(wù)流程的效率十分低下。二是各個地區(qū)的企業(yè)職能的重復(fù),使得資源浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。三是在全面的內(nèi)部運作模式之下,那些不是核心的業(yè)務(wù)也全部在公司的內(nèi)部得到執(zhí)行,這就使得沒有辦法對外部合作伙伴的專長以及服務(wù)進(jìn)行充分的利用,也就沒有辦法實現(xiàn)業(yè)務(wù)運作的優(yōu)化。四是采用的仍然是多層的匯報機制,從而對全球各個國家以及各個地區(qū)之間的有效溝通和協(xié)作起到了嚴(yán)重的阻礙。
2.2 全球化供應(yīng)鏈管理模式之下國外油氣企業(yè)戰(zhàn)略
采購優(yōu)化為了和全球化戰(zhàn)略采購的實施相適應(yīng),國外的油氣企業(yè)對那些把事業(yè)部制作為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)以及采購人員的職責(zé)進(jìn)行了全面的優(yōu)化,供應(yīng)鏈團隊對外要對采購部門和企業(yè)其他一些部門組織之間的關(guān)系進(jìn)行正確的處理和對待,對內(nèi)部需要結(jié)合采購的類別來進(jìn)行原則的細(xì)分,從而來對采購分組進(jìn)行一定的調(diào)整,這一措施所體現(xiàn)出來的原則就是效率、戰(zhàn)略以及效能。
對于戰(zhàn)略采購的整合來講,這是采購管理當(dāng)中的一項重要內(nèi)容,而且也是戰(zhàn)略采購得以實施的不可缺少的前提。在國外具有代表性的`油氣企業(yè)中,供應(yīng)鏈在崗位設(shè)置當(dāng)中主要對管理控制方面比較側(cè)重,之后是采購交易,最后是物料管理,這里所說的管理控制主要包括了戰(zhàn)略采購、供應(yīng)商的發(fā)展。合同的管理和分析、采購技術(shù)以及總體管理與控制。而對于采購人員來講,也不再只是和供應(yīng)商之間進(jìn)行詢價、還價、進(jìn)行合同的簽訂以及對瑣碎業(yè)務(wù)進(jìn)行檢驗等,轉(zhuǎn)而把其主要的精力都集中于市場的分析以及需求規(guī)律的分析之上,關(guān)注對供應(yīng)過程的控制。
3、 國外油氣企業(yè)所采取的戰(zhàn)略采購模式
3.1 類別管理的差異化采購策略
對于油氣行業(yè)來講,其一大特征就是采購的服務(wù)和產(chǎn)品的種類比較繁多,每一個品種的市場特點以及對企業(yè)的重要性都是各不相同的,所以,戰(zhàn)略采購的重點就變成了類別管理,也就是要對服務(wù)以及商品的消費進(jìn)行一個整體的規(guī)劃這樣的業(yè)務(wù)管理,并致力于供應(yīng)鏈TCO的最低,這是跨行業(yè)、跨地域以及職能的管理。國外的油氣公司還提出了一套具體的類別管理的方法論,這一方法論是由13個關(guān)鍵的步驟組成的,這些步驟分別是業(yè)務(wù)的融合、業(yè)務(wù)類別分析、TCO評估、內(nèi)部優(yōu)勢信息、供應(yīng)商信息、一流公司信息、識別機會、對前50個類別機會進(jìn)行明確、類別計劃制定、團隊計劃合理化、同行評審、委員會批準(zhǔn)以及實施監(jiān)督改善。其中,對業(yè)務(wù)驅(qū)動因素進(jìn)行熟悉對于整個類別計劃的制定起到了至關(guān)重要的作用,國外油氣企業(yè)開發(fā)并建立了波特五力分析模型工具,并通過一系列的問題來對行業(yè)的競爭性驅(qū)動因素進(jìn)行確定,使用波特五力分析模型能夠?qū)Σㄌ匚辶σ剡M(jìn)行估算,來對行業(yè)的基本競爭態(tài)勢進(jìn)行分析,這里所說的五力主要就是供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在供應(yīng)商進(jìn)入的能力、替代品的替代能力以及行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭力。
3.2 建立高級供應(yīng)商關(guān)系以及戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系
對于戰(zhàn)略供應(yīng)商管理來講,它直接把戰(zhàn)略采購的最終以圖進(jìn)行充分的體現(xiàn)出來,一種良好的戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系是企業(yè)采購管理工作能夠?qū)崿F(xiàn)從內(nèi)部管理一直到外部資源管理,那么,基于價值創(chuàng)造的潛力,國外的油氣企業(yè)把供應(yīng)商予以細(xì)分,主要分成4類,也就是戰(zhàn)略性、核心性、被管理以及一攬子供應(yīng)商。
戰(zhàn)略聯(lián)盟也就是兩個或者兩個以上的企業(yè),為了對產(chǎn)品或者服務(wù)進(jìn)行開發(fā)、制造以及銷售等這些方面的共同利益,通過某種形式來把它們的部分資源以及部分能力進(jìn)行一定的整合從而建立起一種伙伴的關(guān)系。對于戰(zhàn)略聯(lián)盟常見的定價模式來講,主要有兩種,一種是建立在全球批量折扣上的定價方法,也就是通過公司在全球市場累積起來的實際需求數(shù)量來獲取綜合總量折扣率;另一種是按照前一段時期的價格來實行加權(quán)定價的方法,其主要公式就是新價格=當(dāng)前價格×(1+綜合指數(shù)調(diào)整因素),這里所說的綜合指數(shù),它的設(shè)置是根據(jù)TCO模型中的各個構(gòu)成成本的主要權(quán)重因素來進(jìn)行的。
4、 從國外油氣企業(yè)來看中國油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購管理措施
4.1 中國油氣企業(yè)在借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗中所取得的成果
中國油氣企業(yè)在面臨巨大的挑戰(zhàn)的時候,通過對國外先進(jìn)的采購管理經(jīng)驗進(jìn)行不斷地吸收和消化,自2004年的石油專用管以及2005年的消防車采購開始,到2006年和2007年和天鋼以及寶鋼所簽訂的戰(zhàn)略合作協(xié)議,來開展信息、技術(shù)以及商務(wù)領(lǐng)域的合作,一直到2009年的集中采購、共同參與以及分散操作這一采購模式的全面推行,把集團采購的規(guī)模優(yōu)勢予以充分的發(fā)揮出來了,是市場的話語權(quán)得到了增強,并且獲得了顯著的經(jīng)濟效益。
4.2 中國油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購管理措施
中國油氣企業(yè)要想在十二五期間實現(xiàn)海外油氣占整個企業(yè)的半壁江山這樣的目標(biāo),就必須要把供應(yīng)鏈整合也列為當(dāng)下一個緊迫的問題,并且涉及了采購、倉儲、物流以及質(zhì)檢等這一系列的環(huán)節(jié)。那么,中國企業(yè)需要從四個方面入手,第一,就是要把TCO最低思想作為主要思想來構(gòu)建出合適的采購組織機構(gòu),建立起跨職能、跨部門的戰(zhàn)略采購領(lǐng)導(dǎo)小組以及按照類別管理的戰(zhàn)略采購研究中心和執(zhí)行小組。對于戰(zhàn)略采購人員來講,要把主要的精力都集中在戰(zhàn)略性的產(chǎn)品和服務(wù)采購的分析之上。第二,就是要建立起全球采購開發(fā)小組,并積極實行全球采購戰(zhàn)略,開展全球性的市場調(diào)研,開發(fā)出更加具有優(yōu)勢的國際供應(yīng)商;打造出一支和全球戰(zhàn)略采購相適應(yīng)的優(yōu)秀隊伍,并且確保每一個隊伍中的成員都能夠?qū)H貿(mào)易和國際法律有一個很好的了解,并且都具有了比較敏銳的市場洞察能力和商務(wù)談判的能力。第三,要把傳統(tǒng)的諸侯割據(jù)般的倉儲以及運輸模式予以徹底打破,把各個地區(qū)企業(yè)的倉儲和運輸設(shè)施以及人力資源等都進(jìn)行有機的整合起來,來建立出一個整體的物流中心,并且這一物流中心是由跨國運輸、通關(guān)、倉儲、包裝、搬運、配送以及廢舊物回收等這些環(huán)節(jié)來組成的。第四,就是要充分對各個地區(qū)企業(yè)現(xiàn)有的資源進(jìn)行利用,來建立起一個統(tǒng)一的質(zhì)量檢測重心,來為其提供比較全面的質(zhì)量保障服務(wù),專家質(zhì)量控制服務(wù)、現(xiàn)場檢測的服務(wù)以及全球工廠檢驗的服務(wù)等,當(dāng)然,也可以適當(dāng)?shù)陌训谌降墓疽脒M(jìn)來,來提供全面的質(zhì)量控制的服務(wù)。
總之,在全球化供應(yīng)鏈環(huán)境之下,中國的油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購管理面臨著十分巨大的挑戰(zhàn),那么,對于中國企業(yè)來講,除了要做到以上這些方面,還應(yīng)該要繼續(xù)把戰(zhàn)略采購的力度以及深度予以加大,盡全力來使企業(yè)的競爭力得到不斷地提升。
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