在當前亞洲金融風暴和新興市場金融動蕩尚未平息，而又面臨歐元出臺和日本繼續推行金融大改革帶來的機遇和挑戰，在新形勢下，國際銀行業的經營策略肯定會有發展變化。

　　一、國際大銀行在金融風暴下的對策

　　在過去幾年的經濟高漲和股市牛市中，不少國際大銀行均采取全球擴張策略，在亞洲金融風暴沖擊下，新興市場金融劇烈動蕩使許多國際大銀行出現不同程度的虧損或盈利下降，目前仍較難預測某些市場何時復興，因此這些銀行轉為采取收縮策略，而一些有實力的銀行仍通過兼并活動加強擴張。

　　1.收縮新興市場和高風險業務。一些投資銀行在收縮業務時，首當其沖的是收縮新興市場和全球固定收入債券（較高風險的垃圾債券）業務，以降低經營風險和成本。例如瑞士信貸第一波士頓由于1998年第三季在俄羅斯的虧損高達5億美元的虧損，1998年11月底被德國銀行收購后，預計將裁員5500人。法國里昂信貸則關閉其在倫敦的東歐債券部；寶源（Schroders）和西班牙的BancoSantander業已大體上放棄了證券業務，Santander銀行并削減其在亞洲、紐約和倫敦的300名投資銀行雇員，成為歐資銀行最大的裁員行動；美林、荷蘭國際巴林、瑞聯華寶德威、Bear Stearns等投資銀行也因新興市場動蕩造成盈利下降而大幅裁員。這些均說明國際投資銀行業正處于大改組、大整合時期，市場預期投資銀行和證券公司的數目將比1997年底減少15％左右。

　　2.收縮海外業務，專注國內業務。日本經濟嚴重衰退、加上其主要貸款和投資的亞洲飽受金融風暴肆虐，由此造成的巨額壞帳。使不少日資銀行因難以達到國際銀行業8％的資本充足率規定而加速收縮海外業務，專注發展其國內銀行業務（資本充足比率規定僅為4％）。例如在香港有12家分支行和1家接受存款公司的大和銀行10月24日宣布，將于2000年3月前關閉包括香港在內的所有海外分行，以盡快處理該行的壞帳和所持股票的未發現虧損。截止1998年9月底，大和半年度未變現虧損凈額達3053.5億日圓。此外，富士、櫻花、第一勸業等商業銀行和其他一些大型信托銀行也有類似的決定。大和證券、野村國際財務、以及興業銀行亞洲已交回香港的有限制銀行牌照；富士銀行已出售廣安銀行，均說明日資金融機構加速收縮包括香港在內的海外業務。

　　3.出售非核心業務。瑞士聯合銀行在新興市場和衍生交易虧損6.25億瑞士法郎及為對長期資本管理對沖基金的投資發行9.5億瑞士法郎后，其穩定而豐厚的私人銀行及資產管理業務利潤被嚴重蠶食，導致其檢討投資銀行的作用和協同效應問題。在檢討旗下華寶德威的投資銀行業務之后，認為其現有55億美元帳面值、600名員工的全球貿易融資業務既非核心業務，又非戰略性業務，加上該類業務1998年受新興市場金融危機的影響較大，例如其購買出口商貿易債務再轉售給其他銀行的福費廷（Forfeiting）業務，在上半年虧損257萬英鎊，因此計劃將全球貿易融資業務出售，或與另一銀行合資從事出口信貸和銀團貸款業務，以使華寶德威集中力量發展投資銀行業務，扭轉其1998年前9個月虧損12億瑞士法郎（8.6億美元）的頹勢。

　　4.減少自營交易，發展以客戶關系為主導的業務。萬國寶通和旅行者集團合并后，著重發展以客戶為主導的業務，并將其以往“承擔風險型”的較激進經營策略轉變為“規避風險型”的較保守營策略。由于旗下的所羅門美邦過度依賴自營交易而導致盈利大幅波動，甚至出現虧損，遂于1998年7月關閉了所羅門美邦在美國的債券套戥業務，全球債券套戥業務也比以往減少一半多。1998年末，萬國寶通集團旗下以自營交易為主要經營策略的Phibro公司盡管近三年連續盈利，仍由于不符合集團以客戶為導向的業務策略而放盤出售。而其保險業務則與瑞士保險公司Winterther結成戰略聯盟，競爭跨國公司業務，并且滿足其客戶的全球保險需要。

　　信孚銀行近幾年也逐步促自營交易轉向以客戶為主導的業務，該行來自新興市場和其他高風險的自營交易盈利占盈利總額的比重已從1993年的72％急劇下降至1997年的16％。自營交易在銀行經營中重要性下降的原因是，市場信息的快速流通和參與者技術的不斷發展使套戥機會愈益減少，而且自營交易比莊家交易需要更多的資本。德國銀行收購信孚后，也力求采用統一的以客戶關系和產品銷售為主導的經營策略，以加強同美國大型投資銀行的競爭。該行已在一些市場減少了自營交易，同時努力發展作為市場莊家的能力，以較吸引的價格向客戶提供產品。只有在客戶需求不足的情況下，才通過自營交易幫助維持市場流通量和增加盈利。德國銀行約20％的利潤來自自營交易，80％的利潤來自融資和客戶服務。

　　5.收縮低回報業務。隨著資本市場的發展，商業銀行吸收存款和發放貸款等傳統業務受到威脅，許多銀行試圖開展投資銀行業務，例如英國的國民西敏寺和巴克萊銀行前幾年曾合并零售銀行和投資銀行業務，以加強競爭，提高盈利能力。但是當發現其投資銀行業務只有單位數的回報，而零售銀行業務則有雙位數的回報時，就毅然出售了投資銀行業務。這些銀行認為商業銀行從事投資銀行業務較難成功的原因：一是競爭對手太強，由于美國擁有全球最發達的資本市場，自1933年以來實行的分業經營法律又使美國大型投資銀行在本土建立起非常牢固的基地，并不斷向全世界拓展。二是商業銀行和投資銀行的企業文化較難融合，商業銀行決策程序較緩慢，業務以大眾為基礎，而投資銀行則需要較快決策，業務以個人關系為主導。為解決文化差異，瑞士信貸采取使其投資銀行業務相對獨立的經營模式；J.P摩根則幾乎完全從商業銀行轉變為投資銀行。

　　在零售銀行方面，與眾國銀行合并后的美國銀行雖然在臺灣、新加坡和印度的消費融資業務仍有盈利，但經過全球策略評估后，認為在未來幾年內消費融資在上述地區難以達到較大的業務規模和增長幅度，故決定出售，僅保留企業金融服務，將資源集中于利潤較高的香港和澳門的消費融資業務。

　　6.有實力的金融機構仍在繼續擴張。1998年11月30日，德國銀行以101億美元（另加4億美元挽留管理層）的高價收購了信孚銀行（美國第八大投資銀行）。收購完成后將產生以資產計世界上最大的銀行、第三大基金經理和第四大證券托管商。這也是迄今為止外國金融機構對美國金融機構的最大宗收購活動，從而使德國銀行實現了進軍美國資本市場的愿望。