員工激勵(lì)約束機(jī)制下公路運(yùn)輸論文

1、當(dāng)前公路運(yùn)輸企業(yè)員工激勵(lì)約束機(jī)制存在的問(wèn)題

1．1公路運(yùn)輸企業(yè)激勵(lì)機(jī)制還有待進(jìn)一步完善

　　(1)員工個(gè)人收入水平整體偏低，薪酬激勵(lì)缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。外資和股份制公路運(yùn)輸企業(yè)靈活的激勵(lì)機(jī)制和豐厚的薪金收入，對(duì)公路運(yùn)輸企業(yè)的優(yōu)秀人才具有很強(qiáng)的吸引力。而對(duì)于一些國(guó)有公路運(yùn)輸企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才流失的問(wèn)題近年來(lái)已經(jīng)凸顯。專(zhuān)家認(rèn)為，造成人才流失的主要原因是公路運(yùn)輸企業(yè)員工的合法收入偏低，薪酬激勵(lì)缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)調(diào)查，深圳某國(guó)有公路運(yùn)輸企業(yè)，共有員工118人，2014年1～10月員工平均工資每月3631元，比政府公布的深圳市社會(huì)平均工資每月6819元低3188元，比深圳市最低工資標(biāo)準(zhǔn)每月1808元，只高出1823元。可見(jiàn)，公路運(yùn)輸企業(yè)員工工資水平普遍偏低。

　　(2)由于崗位職責(zé)和崗位價(jià)值不清晰，因而難以進(jìn)行有效的績(jī)效考核，難以拉開(kāi)收入差距。由于缺乏科學(xué)規(guī)范的員工考核體系，對(duì)員工的崗位性質(zhì)、工作任務(wù)、所需技能、工作態(tài)度、工作能力難以進(jìn)行全面的量化考核，員工收入沒(méi)有真正體現(xiàn)員工的個(gè)人業(yè)績(jī)水平，從而難以拉開(kāi)收入差距。隨著改革的推進(jìn)，公路運(yùn)輸企業(yè)員工在縱向上的收入差距已經(jīng)初步拉開(kāi)，但在橫向上的差距就比較小甚至沒(méi)有拉開(kāi)。雖然貢獻(xiàn)度差別很大，但同一個(gè)單位的不同部門(mén)的負(fù)責(zé)人收入并沒(méi)有明顯的差距。

　　(3)激勵(lì)方式與方法還比較單一。目前公路運(yùn)輸企業(yè)的物質(zhì)激勵(lì)多以工資獎(jiǎng)金兌現(xiàn)，精神激勵(lì)多以榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)為主，有效激勵(lì)不足，不足以調(diào)動(dòng)員工爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的積極性。特別是有些企業(yè)過(guò)分注重經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，對(duì)員工的人文關(guān)懷沒(méi)有予以足夠的重視，同時(shí)對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展缺乏規(guī)劃，沒(méi)有使員工從內(nèi)心深處感受到公路運(yùn)輸企業(yè)的發(fā)展與其個(gè)人的發(fā)展休戚相關(guān)。對(duì)于那些業(yè)務(wù)骨干和主要管理人員來(lái)說(shuō)，發(fā)放年終獎(jiǎng)金固然有一定的激勵(lì)作用，但除此之外，他們更需要的是自我實(shí)現(xiàn)的滿(mǎn)足感，希望得到領(lǐng)導(dǎo)的肯定和外界的認(rèn)可。

1．2約束機(jī)制的弱化，加大了員工的道德風(fēng)險(xiǎn)及公路運(yùn)輸企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

　　(1)缺乏健全的內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)。有效的公司法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)穩(wěn)健運(yùn)行的根本保障，然而，目前一些公路運(yùn)輸企業(yè)由于出資人虛位，委托代理鏈過(guò)長(zhǎng)，從而缺乏健全的內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)而難以形成真正有效的約束制度。

　　(2)制度約束軟化，加大了公路運(yùn)輸企業(yè)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。制度約束軟化是企業(yè)的一道硬傷，雖然公路運(yùn)輸企業(yè)的制度一直在完善中，有的制度本身已經(jīng)比較合理，但實(shí)際執(zhí)行力欠佳，因此風(fēng)險(xiǎn)控制能力還有待提升。

　　(3)對(duì)員工制約不夠，不利于提高員工素質(zhì)。由于缺乏有效的績(jī)效考核制度，從而難以對(duì)員工的工作實(shí)績(jī)進(jìn)行有效的量化，進(jìn)而在日常工作中難以對(duì)員工形成有效的評(píng)估和制約。員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估不規(guī)范，評(píng)估特點(diǎn)不突出，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估執(zhí)行力度不夠，這就制約了員工的積極性，培養(yǎng)不了員工的成就感，滿(mǎn)足不了馬斯洛的需求層次理論中關(guān)于人的“尊重需求”和“自我實(shí)現(xiàn)需求”，從而不利于員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2、建立公路運(yùn)輸企業(yè)員工激勵(lì)約束機(jī)制的對(duì)策和建議

　　目前，公路運(yùn)輸企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到建立有效員工激勵(lì)約束機(jī)制的重要性，正尋求突破。在這樣的背景下，轉(zhuǎn)型中的公路運(yùn)輸企業(yè)員工重視什么樣的激勵(lì)方式?如何才能激發(fā)他們更高的工作熱情?為了回答這些問(wèn)題，筆者對(duì)公路運(yùn)輸企業(yè)員工激勵(lì)因素進(jìn)行了一次探索性研究。在本次研究中，筆者設(shè)計(jì)出調(diào)查問(wèn)卷，然后在公路運(yùn)輸企業(yè)中進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查。問(wèn)卷共發(fā)放150份，回收109份，回收率73%。同時(shí)，筆者對(duì)公路運(yùn)輸企業(yè)的管理人員和普通員工進(jìn)行了深入訪(fǎng)談，對(duì)他們所重視的激勵(lì)因素進(jìn)行了初步但廣泛的探討。本次研究結(jié)果表明，競(jìng)爭(zhēng)性公路運(yùn)輸企業(yè)所著重的激勵(lì)因素按照重要性由高到低的順序依次為:(1)薪酬;(2)管理制度;(3)同事關(guān)系;(4)領(lǐng)導(dǎo)水平;(5)晉升與培訓(xùn);(6)工作條件;(7)工作本身;(8)信息;(9)獎(jiǎng)勵(lì)。為了解決目前公路運(yùn)輸企業(yè)員工激勵(lì)約束機(jī)制中的問(wèn)題，提高員工積極性，結(jié)合本次調(diào)查的結(jié)果，筆者認(rèn)為必須以人力資源價(jià)值鏈管理理論為指導(dǎo)，在激勵(lì)制度設(shè)計(jì)中融合約束，建立崗位職級(jí)激勵(lì)約束體系、全面績(jī)效管理激勵(lì)約束體系和薪酬激勵(lì)約束體系，并輔之以非薪酬配套激勵(lì)機(jī)制，從而構(gòu)建完整而有效的公路運(yùn)輸企業(yè)員工激勵(lì)約束機(jī)制。簡(jiǎn)單而言，不妨稱(chēng)之為“三體系”+“一配套”工程。

2．1建立以崗位為基礎(chǔ)的崗位職級(jí)激勵(lì)約束體系

　　(1)按照市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則建立組織機(jī)構(gòu)，劃分崗位層次。按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的要求，建立以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)是公路運(yùn)輸企業(yè)的必然選擇。

　　(2)對(duì)不同層次崗位進(jìn)行細(xì)化，并按照全面量化的模式確定崗位數(shù)量。為此，必須系統(tǒng)地收集和分析與職位有關(guān)的各種信息，進(jìn)行崗位分析，并在崗位分析的基礎(chǔ)上寫(xiě)出各崗位的崗位說(shuō)明。崗位說(shuō)明的`作用在于提供人員篩選與招聘(內(nèi)部與外部)的參考、明晰任職者崗位職責(zé)、提供績(jī)效指標(biāo)開(kāi)發(fā)與績(jī)效。

　　(3)公路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)根據(jù)工作分析和崗位評(píng)估的原理，以崗位職責(zé)和任職者能力要求為主要因素，評(píng)價(jià)各崗位的相對(duì)價(jià)值。崗位評(píng)估的目的是根據(jù)崗位價(jià)值確定一個(gè)崗位在組織內(nèi)部的相對(duì)地位，即崗位職級(jí)。最終按崗位價(jià)值拉開(kāi)員工橫向收入差距，使員工收入真正體現(xiàn)簡(jiǎn)單勞動(dòng)和復(fù)雜勞動(dòng)、一般責(zé)任和重大責(zé)任、例行性工作和創(chuàng)造性工作之間的差別。

2．2創(chuàng)建以員工發(fā)展為目標(biāo)的全面績(jī)效管理激勵(lì)約束體系

　　建立有效激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵是要建立以效益為中心的績(jī)效考核體系。它要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，以激發(fā)員工發(fā)展為目標(biāo)，讓績(jī)效考核這一價(jià)值評(píng)價(jià)體系真正成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介。在考核時(shí)，必須要強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)來(lái)源的真實(shí)性、公正性和客觀(guān)性。現(xiàn)在公路運(yùn)輸企業(yè)基本實(shí)現(xiàn)核算電子化，可以將考核的需求有效地融合在業(yè)務(wù)、核算流程中。同時(shí)提高考核的技術(shù)含量，利用先進(jìn)的工具，建立考核模塊和系統(tǒng)，提高考核質(zhì)量與效率。公路運(yùn)輸企業(yè)在確定機(jī)構(gòu)、崗位的同時(shí)，必須制定嚴(yán)密的崗位責(zé)任，對(duì)每一個(gè)崗位所擔(dān)負(fù)的職責(zé)進(jìn)行量化。在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上，可以采用財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)等量化指標(biāo)，也要積極開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡、標(biāo)桿法等先進(jìn)的評(píng)估方法，建立全面績(jī)效管理體系。全面績(jī)效管理過(guò)程是一個(gè)激勵(lì)約束并舉的過(guò)程，它包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效發(fā)展等四個(gè)環(huán)節(jié)，是一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過(guò)程。全面績(jī)效管理系統(tǒng)是管理員工績(jī)效的管理系統(tǒng)，是將組織的績(jī)效、個(gè)人的績(jī)效有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，通過(guò)目標(biāo)的設(shè)定和持續(xù)不斷的溝通，以公路運(yùn)輸企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)為方向，以員工的績(jī)效目標(biāo)為基點(diǎn)，以經(jīng)理和員工的共同努力為動(dòng)力，推動(dòng)管理的良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)公路運(yùn)輸企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)。建立全面績(jī)效管理系統(tǒng)的目的是對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行指導(dǎo)、管理、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展，它通過(guò)一系列的活動(dòng)來(lái)發(fā)現(xiàn)和解決影響員工績(jī)效問(wèn)題的因素，包括系統(tǒng)因素和個(gè)人因素，在提高員工績(jī)效水平的基礎(chǔ)上，提高組織的績(jī)效水平。