中國零售業的國際化探討論文
內容摘要:現如今,我國企業開始面臨在經濟全球化和國內市場激烈競爭中被迫“走出去”的國際化戰略發展階段。我國零售企業國際化不可能一步到位,需要扎扎實實地建立海外據點,認識市場、占領市場,實現本土化。本文據此提出實行區域集中化戰略,在國際化過程中堅持本土化優先的戰略,以促進我國零售企業國際化。
關鍵詞:零售企業國際化
中國零售業國際化現狀
中國市場一直都只是被國際化的對象。在1993年前后,上海華聯、上海百貨公司等多家零售企業到異國開店沒有獲得成功。隨著零售業改革開放的深入發展,一些零售企業又開始走出國門。
(一)中國零售業國際化涉及到的三種業態
目前,開展國際化的零售企業已經涉及到百貨、超市和專業店等三種業態。
中國零售業國際化第二次浪潮的發起者是天客隆。1999年8月,天客隆在莫斯科的6000平方米超市開業。這是中國零售業國際化進程的開始。天客隆也希望以此為契機,發展大規模批發和自有品牌業務,并計劃將市場范圍擴大至整個東歐。天客隆開業第二天,銷售額達到42萬盧布,一些貨架上的商品銷售一空。然而,天客隆開張時的紅火場面并沒有維持多久,在2003年6月,由于不了解當地市場、產權不清晰以及與當地政府關系協調不好等原因,天客隆關閉莫斯科超市,天客隆的國際化最終以失敗告終。
雖然出師不利,但是中國零售企業并未停止國際化的步伐。2004年6月香港國美的成立,意味著中國零售企業國際化的復興。國美香港店位于九龍島最繁華的旺角家電一條街,共2.5萬平方米,是目前鹽田保稅區規模最大的電子電器專業市場之一,在當地屬于超大型賣場,獲得了松下、LG、美的、東芝、夏普、海爾等數十家知名品牌和供應商的大力支持。
2005年底中國零售企業又一次邁出了國際化的腳步。北京華聯集團以400萬新元(約2000萬元人民幣)從新加坡知名地產商嘉德置地手中購得新加坡西友百貨。這是中國零售企業第一次以并購的方式進行國際化擴張,同時也是國內零售企業第一次進入新加坡市場。西友百貨在新加坡已有3家店鋪,北京華聯也計劃擴大新加坡的業務。
(二)中國零售企業初出國門
1.憑借政府支持走出國門的天客隆,供貨不足,產權不清。
天客隆項目得到了國家的大力支持。當時的國家內貿局出面出資1000多萬美金購買了新阿爾巴特大街地塊。但是天客隆并不了解當地市場,甚至對該國貨物的進出口標準都不甚了解。1999年曾兩次被罰款,數額巨大。隨著第一批貨物通關出現問題以及一系列意想不到的困難,天客隆店開始走下坡路。同時公司沒有合格的國際經營管理人才,領導層不穩定,莫斯科店在一年之內換了兩任總經理,四年之內換了4-5個負責人(范潔,2004)。
2.國美在香港開設新店,不斷提高市場份額,并把觸角伸到澳門。
國美電器登陸香港兩年來,快速擴張。2005年分店總數到達13個,目前在香港市場占有率在8%—10%之間。并將進一步擴大店鋪數量,年內將店鋪數目增至約20間,目標是將香港市場占有率進一步擴大。由商業區逐漸擴展至住宅區,目標顧客由以往較集中的游客擴大到香港本地居民,并將分店重新裝修,國美香港的經營將更加本地化。此外,國美還將首次踏足澳門市場。目前國美正籌備的澳門旗艦店位于澳門最繁華的區域,營業面積18000平方尺,國美還計劃在澳門開1—2家店。
在服務方面,國美在港澳除了推行其一貫的薄利多銷經營理念,還推出全國聯保的服務措施,為經常往返中港兩地的香港居民提供更加便利的跨境電器聯保。澳門國美采取香港國美的“自我、生活、品位”為品牌形象定位,為顧客提供獨特化、個性化及時尚化的需求,以滿足不同顧客的需求,為國美品牌注入新的動力。
3.北京華聯在新加坡的購并剛剛完成,擴張計劃已在醞釀中。
西友百貨在新加坡有3家門店。北京華聯集團計劃在兩三年內擴大新加坡的業務,如在租屋區增設零售店面,在達到一定的規模后,進一步進軍馬來西亞和泰國等其他東南亞國家。國際化為北京華聯了解國外市場、擴大銷售規模提供了可能。并購新加坡西友百貨也對北京華聯的經營管理提出了更高要求,其中包括經營管理方式的國際化,此外,觀念突破、人才培養、經營模式的改變等也都需要適當調整。
(三)國際化經驗重于業績
中國零售業國際化尚處于起步階段,其象征意義大于實際意義。中國零售企業出現在海外市場表明,中國零售業已經開始考慮海外市場布局,而不僅僅在乎一國一地市場的得失。
事實上,國美進軍香港之初也沒有期望能夠盈利,而是把香港看作打開國外市場的窗口,以香港市場為起點樹立起較好的形象,更快地被國際市場接受。香港作為亞太經濟的中心,得天獨厚的地理位置及特殊的歷史背景,使其市場具有明顯的國際化特征。國美宣布,在香港開店成敗不重要,最重要的是獲取海外市場的拓展經驗。中國零售企業國際化,通過與跨國零售巨頭面對面的競爭,汲取其先進的經營管理經驗,對于中國零售企業的發展將大有裨益。同樣,國美進入澳門形象意義也大于實際意義。澳門僅40萬人口,市場容量有限,香港國美穩健發展、澳門國美正式開店,將在通往國際市場的前沿陣地上不斷為內地輸送先進的管理經驗,培養先進的管理型人才,與內地門店發展相結合,互通有無,取長補短。新加坡是個國際化市場,與中國的零售業文化有相似之處,而且語言方便。因此,華聯集團也欲借西友的品牌擴充,把新加坡市場作為國際化的中轉站。
(四)本土化是國際化成功的關鍵
迎合香港市民的心理需求,成為國美征戰香港的關鍵。國美進入香港之前花了很長時間做市場調查和前期準備工作。針對香港市場的競爭特點,國美正在探索一條適合香港市場的連鎖經營模式。國美采取的本土化戰略包括產品本土化和服務本土化。香港國美的定位不是國貨店,而是國際店。依據香港消費的特點,國美對香港直營店的產品結構進行了調整,特別加大了數碼、IT、AV等產品的比重。與國內不同的是,國美在港銷售的產品95%以上都是外國品牌。對于國內品牌的選擇,國美重點選擇了已經進入香港市場的國內品牌,如海爾、美的等等。為了更好地滲透到香港市場,國美在服務上也加大了本土化特色。國美在保持原有的服務措施(如免費送貨、上門設計、投訴有獎等)基礎上,進一步引入新的服務理念,實行會員制,進行積分獎勵,還實行全國保用服務等。
北京華聯的本土化策略采取使用西友新加坡的管理團隊經營本地業務的政策,北京華聯只扮演監督和輔助的角色。新加坡的商業環境和規范,法律制度健全,北京華聯利用西友百貨原有的經營班子,能夠快速建立起品牌信譽,迅速切入新加坡市場,與新建品牌或門店相比,可以大大降低市場進入的難度和風險。另外,西友百貨3家百貨店加起來不足2萬平方米的凈可租面積,還不及北京華聯國內1家門店的營業面積,雖然與其通常每家店鋪的營業面積都在數萬平方米以上的經營慣例不符,但這是北京華聯本土化戰略的一部分。
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