中國零售業(yè)的國際化探討論文

　　內(nèi)容摘要:現(xiàn)如今,我國企業(yè)開始面臨在經(jīng)濟全球化和國內(nèi)市場激烈競爭中被迫“走出去”的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段。我國零售企業(yè)國際化不可能一步到位,需要扎扎實實地建立海外據(jù)點,認識市場、占領(lǐng)市場,實現(xiàn)本土化。本文據(jù)此提出實行區(qū)域集中化戰(zhàn)略,在國際化過程中堅持本土化優(yōu)先的戰(zhàn)略,以促進我國零售企業(yè)國際化。

　　關(guān)鍵詞:零售企業(yè)國際化

中國零售業(yè)國際化現(xiàn)狀

　　中國市場一直都只是被國際化的對象。在1993年前后,上海華聯(lián)、上海百貨公司等多家零售企業(yè)到異國開店沒有獲得成功。隨著零售業(yè)改革開放的深入發(fā)展,一些零售企業(yè)又開始走出國門。

(一)中國零售業(yè)國際化涉及到的三種業(yè)態(tài)

　　目前,開展國際化的零售企業(yè)已經(jīng)涉及到百貨、超市和專業(yè)店等三種業(yè)態(tài)。

　　中國零售業(yè)國際化第二次浪潮的發(fā)起者是天客隆。1999年8月,天客隆在莫斯科的6000平方米超市開業(yè)。這是中國零售業(yè)國際化進程的開始。天客隆也希望以此為契機,發(fā)展大規(guī)模批發(fā)和自有品牌業(yè)務(wù),并計劃將市場范圍擴大至整個東歐。天客隆開業(yè)第二天,銷售額達到42萬盧布,一些貨架上的商品銷售一空。然而,天客隆開張時的紅火場面并沒有維持多久,在2003年6月,由于不了解當?shù)厥袌觥a(chǎn)權(quán)不清晰以及與當?shù)卣P(guān)系協(xié)調(diào)不好等原因,天客隆關(guān)閉莫斯科超市,天客隆的國際化最終以失敗告終。

　　雖然出師不利,但是中國零售企業(yè)并未停止國際化的步伐。2004年6月香港國美的成立,意味著中國零售企業(yè)國際化的復(fù)興。國美香港店位于九龍島最繁華的旺角家電一條街,共2.5萬平方米,是目前鹽田保稅區(qū)規(guī)模最大的電子電器專業(yè)市場之一,在當?shù)貙儆诔笮唾u場,獲得了松下、LG、美的、東芝、夏普、海爾等數(shù)十家知名品牌和供應(yīng)商的大力支持。

　　2005年底中國零售企業(yè)又一次邁出了國際化的腳步。北京華聯(lián)集團以400萬新元(約2000萬元人民幣)從新加坡知名地產(chǎn)商嘉德置地手中購得新加坡西友百貨。這是中國零售企業(yè)第一次以并購的方式進行國際化擴張,同時也是國內(nèi)零售企業(yè)第一次進入新加坡市場。西友百貨在新加坡已有3家店鋪,北京華聯(lián)也計劃擴大新加坡的業(yè)務(wù)。

(二)中國零售企業(yè)初出國門

　　1.憑借政府支持走出國門的天客隆,供貨不足,產(chǎn)權(quán)不清。

　　天客隆項目得到了國家的大力支持。當時的國家內(nèi)貿(mào)局出面出資1000多萬美金購買了新阿爾巴特大街地塊。但是天客隆并不了解當?shù)厥袌?甚至對該國貨物的進出口標準都不甚了解。1999年曾兩次被罰款,數(shù)額巨大。隨著第一批貨物通關(guān)出現(xiàn)問題以及一系列意想不到的困難,天客隆店開始走下坡路。同時公司沒有合格的國際經(jīng)營管理人才,領(lǐng)導(dǎo)層不穩(wěn)定,莫斯科店在一年之內(nèi)換了兩任總經(jīng)理,四年之內(nèi)換了4-5個負責(zé)人(范潔,2004)。

　　2.國美在香港開設(shè)新店,不斷提高市場份額,并把觸角伸到澳門。

　　國美電器登陸香港兩年來,快速擴張。2005年分店總數(shù)到達13個,目前在香港市場占有率在8%—10%之間。并將進一步擴大店鋪數(shù)量,年內(nèi)將店鋪數(shù)目增至約20間,目標是將香港市場占有率進一步擴大。由商業(yè)區(qū)逐漸擴展至住宅區(qū),目標顧客由以往較集中的游客擴大到香港本地居民,并將分店重新裝修,國美香港的經(jīng)營將更加本地化。此外,國美還將首次踏足澳門市場。目前國美正籌備的澳門旗艦店位于澳門最繁華的區(qū)域,營業(yè)面積18000平方尺,國美還計劃在澳門開1—2家店。

　　在服務(wù)方面,國美在港澳除了推行其一貫的薄利多銷經(jīng)營理念,還推出全國聯(lián)保的服務(wù)措施,為經(jīng)常往返中港兩地的香港居民提供更加便利的跨境電器聯(lián)保。澳門國美采取香港國美的“自我、生活、品位”為品牌形象定位,為顧客提供獨特化、個性化及時尚化的需求,以滿足不同顧客的需求,為國美品牌注入新的動力。

　　3.北京華聯(lián)在新加坡的購并剛剛完成,擴張計劃已在醞釀中。

　　西友百貨在新加坡有3家門店。北京華聯(lián)集團計劃在兩三年內(nèi)擴大新加坡的業(yè)務(wù),如在租屋區(qū)增設(shè)零售店面,在達到一定的規(guī)模后,進一步進軍馬來西亞和泰國等其他東南亞國家。國際化為北京華聯(lián)了解國外市場、擴大銷售規(guī)模提供了可能。并購新加坡西友百貨也對北京華聯(lián)的經(jīng)營管理提出了更高要求,其中包括經(jīng)營管理方式的國際化,此外,觀念突破、人才培養(yǎng)、經(jīng)營模式的改變等也都需要適當調(diào)整。

(三)國際化經(jīng)驗重于業(yè)績

　　中國零售業(yè)國際化尚處于起步階段,其象征意義大于實際意義。中國零售企業(yè)出現(xiàn)在海外市場表明,中國零售業(yè)已經(jīng)開始考慮海外市場布局,而不僅僅在乎一國一地市場的得失。

　　事實上,國美進軍香港之初也沒有期望能夠盈利,而是把香港看作打開國外市場的窗口,以香港市場為起點樹立起較好的形象,更快地被國際市場接受。香港作為亞太經(jīng)濟的中心,得天獨厚的地理位置及特殊的歷史背景,使其市場具有明顯的國際化特征。國美宣布,在香港開店成敗不重要,最重要的是獲取海外市場的拓展經(jīng)驗。中國零售企業(yè)國際化,通過與跨國零售巨頭面對面的競爭,汲取其先進的經(jīng)營管理經(jīng)驗,對于中國零售企業(yè)的發(fā)展將大有裨益。同樣,國美進入澳門形象意義也大于實際意義。澳門僅40萬人口,市場容量有限,香港國美穩(wěn)健發(fā)展、澳門國美正式開店,將在通往國際市場的前沿陣地上不斷為內(nèi)地輸送先進的管理經(jīng)驗,培養(yǎng)先進的管理型人才,與內(nèi)地門店發(fā)展相結(jié)合,互通有無,取長補短。新加坡是個國際化市場,與中國的零售業(yè)文化有相似之處,而且語言方便。因此,華聯(lián)集團也欲借西友的品牌擴充,把新加坡市場作為國際化的中轉(zhuǎn)站。

(四)本土化是國際化成功的關(guān)鍵

　　迎合香港市民的心理需求,成為國美征戰(zhàn)香港的關(guān)鍵。國美進入香港之前花了很長時間做市場調(diào)查和前期準備工作。針對香港市場的競爭特點,國美正在探索一條適合香港市場的連鎖經(jīng)營模式。國美采取的本土化戰(zhàn)略包括產(chǎn)品本土化和服務(wù)本土化。香港國美的定位不是國貨店,而是國際店。依據(jù)香港消費的特點,國美對香港直營店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整,特別加大了數(shù)碼、IT、AV等產(chǎn)品的比重。與國內(nèi)不同的是,國美在港銷售的產(chǎn)品95%以上都是外國品牌。對于國內(nèi)品牌的選擇,國美重點選擇了已經(jīng)進入香港市場的國內(nèi)品牌,如海爾、美的等等。為了更好地滲透到香港市場,國美在服務(wù)上也加大了本土化特色。國美在保持原有的服務(wù)措施(如免費送貨、上門設(shè)計、投訴有獎等)基礎(chǔ)上,進一步引入新的服務(wù)理念,實行會員制,進行積分獎勵,還實行全國保用服務(wù)等。

　　北京華聯(lián)的本土化策略采取使用西友新加坡的管理團隊經(jīng)營本地業(yè)務(wù)的政策,北京華聯(lián)只扮演監(jiān)督和輔助的角色。新加坡的商業(yè)環(huán)境和規(guī)范,法律制度健全,北京華聯(lián)利用西友百貨原有的經(jīng)營班子,能夠快速建立起品牌信譽,迅速切入新加坡市場,與新建品牌或門店相比,可以大大降低市場進入的難度和風(fēng)險。另外,西友百貨3家百貨店加起來不足2萬平方米的凈可租面積,還不及北京華聯(lián)國內(nèi)1家門店的營業(yè)面積,雖然與其通常每家店鋪的營業(yè)面積都在數(shù)萬平方米以上的經(jīng)營慣例不符,但這是北京華聯(lián)本土化戰(zhàn)略的一部分。