庫存管理是大型企業都會需要的崗位，下面就是小編為您收集整理的庫存管理現狀畢業論文的相關文章，希望可以幫到您，如果你覺得不錯的話可以分享給更多小伙伴哦！

　　庫存管理現狀畢業論文一

　　1成品庫存管理存在的問題

　　Q 公司有一個多層次的庫存體系。 在中央倉庫級別， 庫存是為了滿足季節性的需求（季節性儲備）；而在區域倉庫級別的庫存是為了滿足基本需求（安全庫存）；最后是零售商級別，零售商保證周轉庫存以滿足終端客戶。 零售商的銷售報表不會提供給 Q 公司，而 Q 公司的銷售報表亦不會提供給供應商。 每個層級都以下游的需求為依據而建立獨立的需求預測。因此，從零售商到原材料供應商各種需求被一步步放大。從而使整個供應鏈產生過多的庫存。如圖 3-3.

　　1）、零售商層級的過度庫存

　　零售商層級的過度庫存在于他們大批的進貨而需要長時間去售出。購銷合同上的激勵措施影響零售商的周期庫存。 在固定的折扣政策下，主要的銷售單位需要按協議完成銷售一定數量的 Q 公司產品。在基本的渠道零售商希望賺取固定的折扣，因為獎勵的門坎并不高。Q 公司在很大程度上擔負了零售商的風險。除去在購銷合同上的有利政策， 零售商的周期性庫存受到的各種促銷的很大影響。Q公司會發起旺季和淡季促銷。旺季促銷，在中國，電視機的銷售有 4 個旺季，分別是四個公休假日：一月（新年），二月（農歷春節），五月（勞動節）和十月（國慶節）。

　　自從政府在 1999 年開始實施“假日經濟”以來，中國民眾就習慣于在這些節日間購買大量商品。而制造的旺季在這些節日前一個月。為了去研究四個公眾假日對銷售的影響，特意研究分析了 2013 年 Q 公司在太原的中等分公司業務數據，發現這幾個銷售旺季實現了 67.3%的年度銷售額。價格折扣加上各種禮物是電視廠商最大眾的旺季促銷手段， 很多人經常因此而提前消費。 徐先生（太原分公司的運營經理）發現在 2013 年的夏季銷售轉淡，零售商囤積了太多的產品，以至到了八月份有些零售商還在消化四月的庫存。

　　淡季促銷，Q 公司要求分公司的市場部去幫助基本零售商去發起促銷活動，至少每個季度為高端消費者兩次，普通消費者一次。 零售商可以在促銷季獲得比競爭對手更優惠的價格，而且，市場部有時會幫助零售商以比零售價更低的價位銷售不暢銷的產品。零售商的利潤損失將由 Q 公司的價格保護機制而得到補償。

　　貿易保護改變了零售商的補貨周期，按照高先生（太原分公司總經理）的觀點，最好的情況下，關鍵銷售點每周都需要補貨，其余的也需要每月兩次。 提前的消費行為會增加補貨的不確定性，從面使需求的預測更加困難。

　　綜上所述，在多元化的優惠政策和價格折扣的推動下，Q 公司的零售商更傾向于去增加庫存以滿足可能增加的各種需求。

　　2）、區域經銷商建立高水平的安全庫存

　　區域經銷商的庫存水平由 Q 公司業務分部管理，業務機構作為獨立的經銷商。

　　一方面，每個分支機構服務的客戶屬于獨家銷售區域并設置區域批發價格；另一方面，它又預測區域內的需求并下訂單給總部。總部以高于成本的價格將產品出售給分公司，這些分公司要相互競爭產品的供應并負責銷售所有訂購的產品。這種獨立的思維促使每個分公司制定當地的補貨決定，受市場需求的不確定性因素和供應的變化，分公司很難做出準確的需求預測。而補貨的決定主要決定于兩個方面：第一，一月份是銷售旺季，產品短缺造成的損失遠大于淡季，他們寧愿保持很高的庫存水平也不愿喪失銷售機會，各種需求的增加使他們愿意承擔過高的庫存。第二，因為每個分公司都在下大量的訂單以應對一月的銷售，因而時有某款機型的短缺現象發生，這種“短缺”也會導致分公司下給總部更多的訂單。之所以他們敢于在一月冒著高庫存的風險是因為還有機會在接下來的幾個月去消化庫存。

　　因零售商層面面臨著極大的不同需求和供應的不確定性，使區域經銷商承受著超高的庫存。

　　如果零售商的庫存周轉率低，那么制造商的庫存周轉率就不可能快，這是很容易理解的。很不幸，現在 Q 公司并沒有建成一個有效的系統來及時呈現他的巨大的銷售渠道全球庫存狀況。那么要想完成就不得不人工完成庫存統計，這是一個非常費時又花費巨大的任務。Q 公司的客戶遍布全國 855 個城市和 2003 個縣。

　　盡管如此，一個銷售部門可能會通過價格保護的成本占銷售額的比例來獲得一個總體概念。價格保護是 Q 公司用來鼓勵他的零售商訂購更多的貨物而采取的一種激勵手段。價格保護有兩種情況。第一種，Q 公司如果進行統一降價促銷，Q 公司將對 1-2 月內的銷售對價格差異部分進行補償。第二種，在 Q 公司批準的情況下，零售商以低于零售價格的價格銷售積壓庫存，Q 公司對他們的利潤損失進行補償。Q 公司運營副總田先生表示，因制造商間殘酷的競爭，價格保護變得不可避免。目標是把價格保護對營業額的比例控制在 2%以內，Q 公司 2014 年的.數據顯示這個數據是 3.8%,這個數據反映產品通過零售商銷售的非常慢，而 Q 公司犧牲的營業額比他應該清理的呆在零售商倉庫里的舊庫存更多。

2原材料庫存管理存在的問題

　　（1）關鍵材料的安全庫存過高

　　這個問題從 1998 年就開始了，主供應商 A 和 Q 公司簽訂了獨家供貨的協議，Q 公司控制了 A 國內 70%的供貨企圖來壟斷市場。很不幸，Q 公司沒有預料到政府限制了供應商 A 貨物的進口，這導致其他的制造商通過向外國供應商外購來擺脫供應危機。在那一年，Q 公司生產了大約 800 萬臺但只賣出了 600 萬臺成品，年底盤點成品庫存金額是上一年的兩倍達到了 77 億元人民幣。從那時開始，Q 公司一直背負著超高的庫存壓力，在 2004,根據中國新發行的企業會計準則，Q 公司依著保守原則使跌價準備等于 13 億人民幣，相當于庫存金額的 18.1%,從那時開始，呆滯庫存的問題就完全暴露出來了。圖 3-8 2013 年幾個主要的制造商的貶值金額占庫存金額的比例的對比，Q 公司的比例很高，說明它正面臨超高庫存的壓力。

　　每一臺電視都由大量復雜的配件組成，關鍵的部件包括外殼，音頻信號和揚聲器系統，顯示器和大量的電子元件。 生產一臺液晶電視需要數以百計的配件。 因為低成本和穩定的供應，除了占成品 70%成本的面板外，Q 公司可以準時的獲得其它各種元配件的供應。“面板是瓶頸資源，沒有它們液晶電視就無從談起，更不要說實現利潤了”.Q 公司運營中心易主管說：“目前面板是供不應求，短期之內這種狀況都不會改變， 我們的采購計劃在年度和半年度的基礎上，但我們按照成品的需求和面板的供應情況每三個月下訂單并適時調整”.筆者對補貨的周期進行了統計并向易女士求證。 海運 10 天，7 天報關和內陸的運輸加上 3 天對原材料的確認，一共需要 20 天的時間將配件從海外供應商的倉庫運到 Q 公司的生產線。 為什么 Q 公司不去縮短補貨周期呢？例如每一個月而不是三個月，那樣可以降低面板的庫存規模。通過對面板制造商的觀察找到了原因所在：Q 公司通過建立較大規模的原材料庫存主要是考慮到供應的穩定性（安全庫存）。但是，Q 公司因此也暴露出原材料貶值的風險。

　　周轉庫存解決配件的考慮，Q 公司批量訂購面板以降低單位成本。近期中國建設銀行信貸部門發布一則報告，將 LCD 面板制造定義為一個高風險行業，因為它需要巨額的投資，生產線不斷折舊而產品在不斷的更新，面板供應商需要穩定和足夠的訂單才能維持生產能力的充分利用。根據研究顯示，在旺季的產能利用率為 80%-90%,在淡季為 70%-75%.如果產能低于平均水平，面板廠商將會提高產品價格以彌補高出的生產成本。作為電視機廠商的 Q 公司，盡管它不想承擔原材料的巨額資金風險，但由于面板做為瓶頸資源而控制在少數的供應商手中，因而它的議價能力是非常弱的。為降低成品的成本，Q 公司選擇批量的購買。安全庫存應對供應的不穩定性，面板的供應是不穩定的。一方面，用以生產面板的關鍵配件，如價格高昂的彩色過濾器，背光模塊等在近些年都不樂觀。面板制造商需要向掌握核心技術的日本廠商去購買，所以這個配件的供應對面板的供應會產生很大的影響。 另一方面，在需求放緩的時候，面板制造商會降低產能，防止過度供應而導致價格下降；當需求上升時，制造商會調整產能并要求放假的員工重新回到工作崗位。 在調整產能的空隙時間就會出現供應短缺。總之，由于較高的生產成本和原材料成本，面板制造商往往采取比電視機制造商更為保守的庫存政策。 面板的安全庫存周期一般為 7~8 天，電視機制造的安全庫存為 4~5 天。因此，為了防止供應短缺，Q 公司必須建立數量可觀的安全庫存。

　　（2）頻繁的降價導致庫存貶值。

　　總的來說，面板的價格每年都在下降，經常的情況是面板價格下降的速度比電視機制造商消耗庫存和零售商銷售產品要快的多。價格頻繁的下降使電視機制造商因原材料的貶值而承受更多的損失，使產品在商場上喪失價格的競爭力，說明庫存周轉會帶來負面的影響。Q 公司是面板價格波動的受害者之一，因為它需要三個月銷售其庫存，超過行業平均水平的兩倍。在 2013 年八月底， 中國的電視機廠商庫存至少達到了 60 萬臺。 他們的損失達到 1.2 億人民幣，每臺電視損失200 人民幣， 比較 2013 和 2014 年同時期的面板價格趨勢， 2014 年 LCD 電視機面板的價格比2013年下降了至少20%.導致每年每月的價格波動的因素是不同的。

　　每月價格的波動是供需不平衡造成的。為了了解采購的過程，筆者咨詢了陳先生，他有幾次代表 Q 公司采購面板的經歷，Q 公司和面板供應商每年都會簽署采購協議，包含固定的年度/半年度采購數量。 Q 公司每三個月都會重新修正協議，修正比率超過 30%, 面板制造商在制訂生產計劃時會盡最大努力去考慮采購者的需求。當市場的銷售表現超過預期供不應求的時候，面板價格會隨之上漲；當市場需求疲軟的時候，面板制造商會降低庫存，面板價格持續下降直到返回到正常的庫存水平。

　　提高生產的靈活性使每年生產成本下降也會使面板價格也相應下降，按照生產不同規格的玻璃母材，母材尺寸越大，就可以生產越多的面板。目前，50%的電視面板用 Gen6 和 Gen7,面板制造商正在提高 Gen8 的利用率，這將會使面板制造商受益于可以更加有效的提升現有設備的效率。（李，資深分析員），也就是說面板制造商可以根據需求調整產能并使之更加有效率。

　　總而言之，原材料庫存管理存在的問題是 Q 公司保持了較高的周轉庫存和安全庫存，而價格的下降和低的周轉率卻會導致庫存貶值。

3庫存管理問題的原因分析

　　Q 公司成品和原物料的庫存管理存在庫存水平偏高和周轉率偏低的問題，Q公司的庫存管控策略主要是 ABC 分類法，即所謂的 80/20 原則。主要靠采購來進行管控，由于采購只是供應鏈上一個節點內部的一個部門，單純的靠他們，結果很難理想。以下是具體原因分析：

　　（1）部門零散，無法形成協同的效應。各個部門之間各行其是，缺乏互動的動力，所以信息就無法得到有效及時的共享，無法實現庫存管理的持續優化。

　　（2）信息化管理水平低，Q 公司與供應鏈其他節點間的信息傳遞和公司內部的信息傳遞基本還是靠傳統的紙質文件或電子郵件，效率低下。

　　（3）需求經常不準確，不能反映市場真正的需求。由于長鞭效應，如前面所談，由于有零售商，經銷商，Q 公司集團三級需求，多級和多重需求疊加，經常使需求嚴重失真，結果就是采購訂單下出去后，貨物的交期被迫經常要求改變，或者貨物進入倉庫長時間沒有發往生產線。

　　（4）供應管理方式落后，Q 公司采購和物控操作機制呆板，造成缺料性庫存。ABC 分類管理法主要是依據材料的價值進行，這對于宏觀管控是可以的，但是，生產是一個嚴密的組織活動，電視上數以百計的零件，哪怕一個價值最小的材料短缺，也會造成停工呆料，從而造成其他材料的庫存堆積。供應商的成交條件對庫存管控不利，與供應商的關系缺少供應鏈戰略合作關系。目前采購在推行供應商管理庫存，但是，供應商只有 30%同意配合，同意配合的供應商大部分為 B 類和 C 類材料的供應商。基本上材料 70%的價值都是走的傳統的訂單模式，供應商都是被動的，但是交易條件對他們是比較有利的，他們往往對交易條款有各種限制，如：訂單取消窗口 30 天，訂單交期變更窗口 7 天，這就意味著訂單一旦下給供應商，不管生產是否需要，都必須在期限內收進來。

　　（5）落后的生產管制及備料機制目前，Q 公司的生產還是傳統的生產管理方式，生產線單純的依靠 PC 安排，是單向推動。信息基本上單向流動，要靠 PC 人員現場觀察了解。時有產線斷料或材料堆積的現象發生，客觀上為庫存的管理帶來困擾。

4小結

　　本章用庫存和牛鞭效應理論來定義有問題的庫存和導致問題的原因。結論是成品的高庫存在于零售商梯隊的需求波動和分銷商梯隊預測錯誤。落后的供應管理方式和落后的生產計劃和生產組織模式加重了整體庫存管理的問題。