不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略性
規(guī)劃使實施戰(zhàn)略的所有步驟統(tǒng)一于一體,戰(zhàn)略性規(guī)劃制定改變競爭關(guān)系步驟的順序和時間。戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性規(guī)劃是兩類不同性質(zhì)的事物。戰(zhàn)略的內(nèi)容和邏輯性可能卓越超眾,而規(guī)劃的順序和時間卻可能明顯不適合。規(guī)劃也可能是對一項毫無價值的戰(zhàn)略的高度贊譽。將戰(zhàn)略與規(guī)劃合二為一,戰(zhàn)略性規(guī)劃涉及的是某一組織與其環(huán)境的關(guān)系。從概念上講,組織監(jiān)測環(huán)境,將環(huán)境相關(guān)的變化影響融于企業(yè)決策制定過程,規(guī)劃新的戰(zhàn)略。在諸如包括世界范圍低增長、加劇的全球性競爭、技術(shù)變化導致的經(jīng)營陳舊化、擺脫政府控制、信息量爆炸、迅速的原材料價格變化、無秩序的金融市場、宏觀經(jīng)濟和社會政治體制的關(guān)鍵性改變等這些因素的影響下,這些變化的結(jié)果使不穩(wěn)定性和流動性成為世界經(jīng)濟的普遍現(xiàn)象。
今天,所有行業(yè)類別都存在著許許多多戰(zhàn)略性的選擇。企業(yè)持續(xù)不斷地創(chuàng)造產(chǎn)品生產(chǎn)的新方法,并將它們推向市場。悠然自得的安居地位在一個行業(yè)繼另一個行業(yè)地消失(如銀行、電子通訊、航空、汽車),市場的進入壁壘愈來愈難維持。市場敞開,新的競爭對手又從四面八方紛紛涌人。要在這樣的環(huán)境下保持穩(wěn)固的繁榮昌盛的地位,企業(yè)就必須具有全新的戰(zhàn)略性規(guī)劃概念。第一,最高管理者必須明確自己在戰(zhàn)略性規(guī)劃中的作用,必須投入大量的時間來決定事物發(fā)展已成為必然,而不是僅聽一聽對事物如何發(fā)展的分析;第二,戰(zhàn)略性規(guī)劃一定要作為一種創(chuàng)意實踐,而不是一項預測任務;第三,假定未來與過去差異不大,由于對變化的第一認知,戰(zhàn)略性規(guī)劃過程和方法將會被人們對這一變化的固有認知觀念所替代,并將這一變化轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢;第四,規(guī)劃者的作用必須從漸進主義傳播者的立場轉(zhuǎn)變到行動的改革者立場上來;第五,戰(zhàn)略性規(guī)劃必須回歸于管理責任的核心主線。
不確定環(huán)境的分析
角度可以借用環(huán)境考察的流程,根據(jù)每一個企業(yè)的實際來重點判斷目前所面臨不確定環(huán)境的具體階段。
在第一階段,原始階段,環(huán)境因素的出現(xiàn)是不可避免的和隨機的,除了接受由于其出現(xiàn)而造成的每一個影響以外,不可能做任何事情來改變它。管理者可以得到戰(zhàn)略性和非戰(zhàn)略性信息,不用費力區(qū)分它們。區(qū)分戰(zhàn)略性信息和與戰(zhàn)略決策無關(guān)的信息沒有多大意義。事實上,考察環(huán)境不用管理者進行任何努力就可以做到。
第二階段,專業(yè)階段,該階段是第一階段的提升,管理者在此階段確定需要深入研究的幾個領(lǐng)域,然而并沒有正式的考察系統(tǒng),也沒有用于考察環(huán)境的方法。此外,管理者對有關(guān)特定領(lǐng)域的信息非常敏感,但這并不意味著該信息一定與戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)。
第三階段,反應階段,環(huán)境考察開始被看成是重要的工作,并且所做的努力是為了監(jiān)控環(huán)境來尋找不同領(lǐng)域的信息。換言之,管理者充分認識到環(huán)境的重要意義并且開始牛刀小試,但是方式并不確定,也沒有系統(tǒng)性。環(huán)境中的每個因素看起來都很重要,并且公司到處充斥著信息。某些已考察的信息可能從來沒有被認真審閱,只有一些信息經(jīng)過分析、理解和存儲。每當業(yè)界領(lǐng)先的企業(yè)為了響應環(huán)境的改變而以特定的方式采取戰(zhàn)略行動時,處于第三階段的公司迅速做出反應,緊跟領(lǐng)導者的步伐。例如,如果軟飲料使用軟包裝看起來不太合適,那么處于第三階段公司在問題還處于萌芽時期就已意識到,但卻猶豫發(fā)揮戰(zhàn)略性領(lǐng)先作用。如果業(yè)界領(lǐng)先的公司決定試驗性地使用紙包裝,那么第三階段的公司將迅速做出良好反應。換言之,處于第三階段的公司理解這些未來將會產(chǎn)生的問題和機會,但是其管理者不愿意首先采取行動,以避免問題或者投資于這些機會。處于第三階段的公司期待業(yè)界領(lǐng)先的競爭對手來開拓道路。
第四階段,前設階段,企業(yè)對環(huán)境考察充滿熱情,進行了系統(tǒng)化的努力。認真的環(huán)境考察主要集中于被認為是關(guān)鍵的特殊領(lǐng)域?；ㄙM一定的時間建立正確的方法論,分發(fā)已經(jīng)獲得的信息并且將其應用于戰(zhàn)略中。第四階段環(huán)境考察的一個重要標志是宏觀和微觀考察之間的區(qū)別。“微觀考察”指考察整個企業(yè),在企業(yè)層面上進行?！昂暧^考察”一般在產(chǎn)品/市場或者戰(zhàn)略性業(yè)務單位層面上進行。創(chuàng)建企業(yè)范圍的考察系統(tǒng)確保宏觀和微觀考察能相輔相成。系統(tǒng)設計用來讓不同宏觀考察工作之間進行交流,避免重復工作,避免獲得重復信息。
戰(zhàn)略性營銷規(guī)劃的具體措施
根據(jù)以上分析性觀點,可以從5個方面采取具體措施:追求企業(yè)的競爭優(yōu)勢,將變化認定為機遇,以人為本進行管理,形成戰(zhàn)略性管理的組織,重點突出和靈活的管理,適應所有職能部門的管理。全面考慮這些因素使戰(zhàn)略性規(guī)劃更具實質(zhì)意義和實際意義。
(1)追求企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在市場經(jīng)濟條件下企業(yè)最為關(guān)心的是以利潤最大化方式提供服務或產(chǎn)品。獲得利潤最大化的關(guān)鍵是在相對于競爭對手的最佳經(jīng)營業(yè)績的基礎上獲得可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。最佳經(jīng)營業(yè)績至少在三個方面優(yōu)于競爭對手。第一,公司必須確定無疑地設計產(chǎn)品/市場,這是建立在市場的實際和對優(yōu)勢與劣勢的透徹理解的基礎之上的;第二,公司必須擬定制勝的商業(yè)運營體系或架構(gòu),以保證公司在創(chuàng)造、提供產(chǎn)品或服務的表現(xiàn)方面絕對超過競爭對手;第三,管理者必須在管理整個運營體系方面有出色的表現(xiàn),不但處理好企業(yè)內(nèi)部的各種關(guān)系,而且處理好關(guān)鍵性的'外部關(guān)系,如供應商、消費者和競爭對手。
(2)將變化認定為機遇。組織機構(gòu)內(nèi)必須建立一種新的文化,即管理者將變化認定為一個機遇,并使其經(jīng)營系統(tǒng)不斷地適應正在呈現(xiàn)的新形勢。換句話說,變化不應被認定為問題,而應是機遇的源泉,可以為創(chuàng)造性和革新提供潛力。
(3)以人為本進行管理。管理者的首要任務就是創(chuàng)造組織的前景目標,包括:①組織朝什么方向發(fā)展,同樣是建立在組織優(yōu)勢與劣勢的清楚研究與認知的基礎上;②應該參與什么樣的競爭市場;③如何競爭;④所需的關(guān)鍵行動方案。下一個任務就是將前景目標轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實,即開發(fā)組織的能力、迅速變革、克服障礙和決定環(huán)境。一個企業(yè)的前景的確立與實現(xiàn),最重要的就是有效聘任制度、人力資源的開發(fā)和部署。
(4)建設戰(zhàn)略性管理的組織。管理者應致力于開拓未來時代所需的創(chuàng)新的自我更新型組織。組織的轉(zhuǎn)變依賴于諸多因素,如結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、系統(tǒng)、風格、技能、員工和價值共享。對這些因素采取以向外拓展為中心和前瞻戰(zhàn)略進行構(gòu)思設計的組織,比那些內(nèi)部發(fā)展占主流和強調(diào)歷史因素的組織有更大的機會自我更新。
(5)在規(guī)劃過程中突出重點并靈活管理。面臨不確定的環(huán)境變動,必須以與過去截然不同的觀點看待戰(zhàn)略性規(guī)劃。一項每年更新的五年計劃應由正在形成的對組織選定的前進方向的擔憂取而代之。許多學者都將這一正在形成的對公司發(fā)展方向的擔憂看做是戰(zhàn)略性思維,即公司必須做到哪些才能夠成為智能型、目標性強、思維足夠敏捷,才能夠在不斷變化的時代中保持繁榮。重點突出就是判斷,并建立公司最佳表現(xiàn)領(lǐng)域。它要求確定不斷發(fā)展變化的客戶需求,之后開發(fā)關(guān)鍵技能,通常稱為企業(yè)的核心競爭力(corecompetencies),保證公司每一位員工都理解這些核心能力。靈活性意味著勾勒出粗略的未來發(fā)展景象(如一系列可能性),隨時做好準備,一旦這些可能性出現(xiàn),立刻抓住機遇。
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