【摘要】
人力資本是指存在于人體之中的具有經濟價值的知識、技能和體力（健康狀況）等質量因素之和，知識經濟的時代下，人力資本是現代企業最重要的戰略性資本，是企業發展最關鍵的因素，因此如何激勵員工，促進人力資本的向企業釋放效益，是人力資源管理中一個的重要內容，可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰。
【關鍵詞】
人力資本激勵
當今，企業之間的競爭實質就是人才的競爭，“得人才者得天下”，一個企業只有在人才上占盡優勢，才能在激烈的市場搏殺中無往而不勝，古人云：“軍無財，士不來”，一個企業要增強競爭力，就要重視吸引人才，而吸引人才的關鍵是憑借企業雄厚的實力，廣闊的發展前景和巨大的市場潛力，優厚的待遇，和諧的組織氛圍等軟硬條件，整合這些條件，就需要一個多元化的激勵機制，在一個多元化的激勵機制下，企業能根據行業的特點、所屬的成長周期階段和員工的實際情況，有效地激發員工的積極性、創造性，提高人力資本在企業的貢獻率。
一、物質與精神激勵綜合運用
企業吸引人才和留住人才的真正的目的是如何使用人才，利用人才；做到人盡其才，各盡其能，把他們的智力、能力最大化地轉化為優異的業績，為企業的戰略目標服務。所以說，要利用人才就必須用一系列綜合的激勵手段和方法，重視物質激勵和精神激勵有效結合，“兩手抓，兩手都要硬”，才能更好地調動人才的積極性，建設一支高素質人才隊伍、提高競爭力，這是企業生存和發展的需要。根據赫茨伯格的雙因素激勵理論與馬斯洛的需求層次理論，企業應兼顧物質激勵與精神激勵的兩個方面。其中，對中高層管理人員要充分放權，為他們提供一個充分施展才華的舞臺，建立良好的內部人際關系，輔之以與其業績相聯系的長期獎勵，以優厚的薪金和福利為基礎，重在精神激勵；對一般的行政管理人員，以尊重、聽取其意見和優厚的.福利待遇為主，精神與物質激勵并重；對普通員工，以薪金、獎勵為主，重在物質激勵。
1、物質激勵方面。
物質激勵主要的方式是薪資支付，企業可以對于公司中層或關鍵崗位的人員實行年度利潤分紅的激勵，中層骨干的房貼、車貼、員工的年度加薪、免費午餐等形式，提高其經營管理效率以及對企業的責任感與使命感，激勵他們努力工作，提高工作效率，既實現了個人獲取高報酬的需要，也實現了企業提高經濟效益的目標，出現雙贏結果，以適應企業公司各階段的發展。而福利激勵方面，應該每年都針對福利費的用途制定專門的計劃，用于旅游、健康或發放現金，可以包括以下幾種：綜合基金、單項貸款、贈送人壽保險、醫療基金；甚至根據員工個人需要，實現“菜單式”福利制度，讓員工根據自身需要，選擇特定的福利，最大限度滿足員工在特定階段的需求，例如，在員工沒有自住房時，幫助員工提供首期貸款，在經濟困難的員工的家人患重病時，提供免息借款，解決員工急需解決的生活問題，極大提高了員工的滿意度和生產效率。
2、精神激勵。
在帶薪休假方面，可以在非員工工作的時間里，組織業績卓越的員工進行短期休閑度假，并發放健康補貼。有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力，可以為員工的身心調整提供便利的條件，使其在正常的工作時間里更加高效地工作。這項激勵給員工精神和體力上帶來的好處是工資所不能替代的。在參與激勵方面，可以設立“總經理座談會”、“業績報告會”、“暢所欲言”或“我建議”、內部網等形式，讓員工反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，與管理層進行直接溝通。管理層也可以根據存在問題及時處理員工事務，不斷地促進員工關系，創造良好的工作氛圍。如設置企業希望獎、合理化獎等，對員工提出的合理化建議要逐一落實，并給予適當的物質獎勵。工作激勵方面，可以采取臨時授權、增加工作的挑戰性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環境、實行彈性的工作方式、提供穩定的工作機會等。
二、產權與彈性激勵有效結合
激勵機制的建設始終應貫穿于企業的引才、留才、用才及人才培養的全過程。企業應該注意其連續性和長期性，密切關注新的激勵機制出臺后的實施效果，及時進行跟蹤反饋并提出相應的改進完善建議。與約束機制并行、加強業績考核，及時進行效果評估，確保人力資本保值增值。在加強激勵機制建設的同時，必須建立有效的監督約束機制。加強管理層與員工的雙向交流，建立良好的上下級關系，這也是影響激勵機制能否取得預期效果的重要因素。
1、推出員工多方位積分計劃。
人力資本，既是資本，收益就不應該是工資（勞動報酬），資本的收益應該是產權，所以人力資本在企業中要擁有產權，因此，激勵機制必須體現“誰出資誰擁有產權”的原則。通過建立多方位的積分方案，將員工在技術、管理創新、業務發展上的突出貢獻等納入積分范圍，通過自身努力，員工不僅可以獲得當期獎勵，還可以獲得積分，甚至股權；員工提出對企業利潤貢獻突出的重大創新、發明，可以用員工的姓名命名相應產品或工作。依托IT系統的支撐，設立了“積分查詢平臺”，每個員工可以隨時上去查看自己的積分情況。積分內容可以分為四大類，即經營/業績類、素質提升類、管理/技能創新類、文化活動類。如，經營/業績類權重占50%，素質提升類占25010，管理/技能創新類占15%，文化活動類占10%。通過四大類的積分情況，企業公司對員工的貢獻的評價更為標準化、精確化、客觀化，將激勵的功能從傳統的留住員工向吸引和激勵重點員工邁進，有利于為企業公司引進新型人才，優化人才結構，使人力資源的使用效率得到極大提高。
2、職業生涯的發展規劃。
職業生涯的發展規劃日益發揮重要的作用。企業公司應該有計劃地鼓勵員工參加能夠提高技能與業務素質的培訓，有意引導業績好的員工參加學歷教育，分擔部分培訓費用，學成后給予一次性獎勵；對重點的培訓機會，給有潛力、本人有強烈愿望的員工。大學本科以上學歷的畢業生，在公司服務的前幾年，已經積累了一定的工作經驗，但又尚未發揮出明顯的績效。一時提不上去，往往有很強的流動傾向。針對這一傾向，除挑選表現優秀的本科生參加高校舉辦的工程碩士班外，公司也可自行與高校聯合開辦工程碩士培訓或研修班，基礎課由高校派教授在業余時間授課。畢業課題從企業急需解決的技術難題中選擇，由高校教授和企業高工共同指導，畢業后企業承認其碩士學歷，由于是不脫產學習。學制為3—4年，在這幾年內人員不會流失，而且因為其工作績效的逐漸顯露，給予相應技術、業務崗位的升遷，使他們在企業工作6、7年，認同了企業的文化，再流失的可能性就很小了。這樣，企業既留住了人才。又培養了更高級的人才。同時還解決了技術難題，一舉三得。
總之企業公司要根據自身企業的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20~ 30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此人員流動性高于其它年齡層員工，而31~ 45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業公司在激勵機制綜合調控時一定要考慮到通信行業的特點和員工的個體異，這樣才能收到最大的激勵效力。
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