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基于國際化企業員工戰略性培訓體系的研究論文

實用文 時間:2021-08-31 手機版

  摘要:順應改革開放浪潮,在新形勢的中國國際化發展規劃下,國內企業正在不斷地蓬勃發展。國有企業在許多行業具備控制力,民營企業機制靈活、市場嗅覺靈敏,高科技企業創新能力突出、引領時代潮流。但是,這些企業在面臨著難得的機遇的同時也面臨著嚴峻的挑戰。縱觀世界著名企業的發展歷史,分析當今世界優秀企業的現狀,我們發現,企業在不斷與國際接軌的同時,具備“核心競爭力”的重要前提是企業的每位員工(特別是關鍵員工)的創造力與積極性能夠有效發揮,也就是每位員工可以根據企業戰略規劃,恰當地完成自己的工作。而通過研究這些成功企業的成功經營模式,我們發現:在不斷借鑒和吸納國際成功經驗時,科學有效的制定戰略性培訓是使企業具備“核心競爭力”,并且使其不斷增強的“法寶”,也是提升員工價值的“利器”。

  關鍵詞:國際化 戰略培訓 體系 研究

  一、前沿

  從20世紀90年代起,在世界范圍內,企業之間的競爭逐漸變成了人才的競爭。哪個企業擁有了大批高質量的人才,就意味著具備了最重要的競爭能力。

  隨著改革開放的不斷推進,在新形勢的中國國際化發展規劃下,中國的企業正在蓬勃發展。國有企業在許多行業具備控制力,民營企業機制靈活、市場嗅覺靈敏,高科技企業創新能力突出、引領時代潮流。但是,這些企業在面臨著難得的機遇的同時也面臨著嚴峻的挑戰。

  與以往相比,中國企業目前所處的環境變得更加復雜了,面對的市場日益多變,面臨的挑戰非常艱巨,需要應對的競爭日趨激烈。越來越多的案例顯示,企業要在復雜的環境中求得生存和發展,除了需要獲得各種資源外,最根本的是必須擁有自己的“核心競爭力”。

  縱觀世界著名企業的發展歷史,分析當今世界優秀企業的現狀,仰看聯想、阿里巴巴的國際化發展之路,我們發現,企業具備“核心競爭力”的重要前提是企業的每位員工(特別是關鍵員工)的創造力與積極性能夠有效發揮,也就是每位員工可以根據企業戰略規劃,恰當地完成自己的工作。而通過研究這些成功企業的成功經營模式,我們發現:在中國越來越多的企業逐步邁向國際化的發展之路,科學有效的制定戰略性培訓是使企業具備“核心競爭力”,并且使其不斷增強的“法寶”,也是提升員工價值的“利器”。

  二、國內企業員工培訓體系的發展歷程

  改革開放以來,中國企業對員工培訓日益重視。越來越多的國有企業、民營企業開始把員工培訓上升到企業戰略的高度來看待。

  中國企業的培訓也經歷了以下五個發展階段:

  第一階段是20世紀80年代初期。

  第二階段是20世紀80年代中后期。

  第三階段是20世紀90年代初期。

  第四階段是20世紀90年代中后期。

  第五階段是21世紀初到現在。各種培訓機構大量出現,培訓市場競爭日趨激烈;一些有先見之明的企業建立了完善的培訓體系和制度,甚至成立了自己的商學院,在組織內部開展大規模的培訓。

  三、西方國家員工戰略性培訓的方式

  西方國家企業的培訓經過了幾百年的歷程,取得了許多成功的經驗,它們主要推崇:

  第一,強調以人為本。

  第二,注重對能力的開發。其中包括溝通能力、獨立處理問題的能力、組織能力、學習能力、承受外界壓力的能力等。

  第三,重視探索成年人的學習規律。通過專門的研究機構和學者對成年人學習和認知的規律研究,為提升效果從而做特定改變和調整。

  第四,注重“軟件”的培訓。除了專業的知識與技能培訓,對理念、態度、企業文化、創新精神的培訓也受到高度重視。培養員工對企業的忠誠精神和參與意識,是企業投資員工培訓的重要原因。

  第五,重視職業教育與培訓。建立了適合本企業的員工職業培訓體系,使他們成為企業需要的高級人才。

  第六,通過法律或制度強化職業教育和培訓。多數發達國家建立了全國統一的、與從業者工作崗位相適應的職業資格教育與培訓制度,通過法律的手段強化職業教育和培訓。國際上通行的LCCI①、ACCA②等職業資格考試就是在這種情況下產生的。

  第七,保證培訓專項資金。不少發達國家規定,企業必須提取一定比例的資金用于員工培訓,以保證企業不會因為資金不足而放棄對員工的培訓,例如德國、美國都有這樣的法律出臺。

  四、國際化企業實現戰略性培訓體系的分析

  與西方國家的知名企業相比,中國企業的培訓雖然發展迅速,但是在許多方面還存在著差距。中國企業應當積極學習國外的先進經驗和管理理論,不斷提高自己的培訓水平。

  國內企業培訓的差距主要體現在以下幾個方面。

  1.在培訓意識方面

  國內企業一般把培訓作為改善員工工作績效的手段之一,雖然不少企業也強調員工綜合素質的提高,但是能真正有效地延伸培訓作用的企業數量并不多。而西方知名企業大多把培訓看作滿足企業發展與員工職業發展的必要手段。

  2.在培訓對象方面

  國內企業的目光普遍局限在本企業內部,認為只有企業競爭力才是獲得良好績效的保障,所以往往不熱心和戰略伙伴合作。在這樣的理念下,國內的'企業通常把培訓對象限定為本企業的員工。而西方知名公司的管理者普遍認為,企業的生存與發展不僅依靠本企業員工素質的提高,也得益于供應商、分銷商與合作伙伴綜合素質的提高,因此會把培訓拓展到價值鏈的上游廠商和下游廠商,例如原材料供應廠商和產品分銷廠商,甚至最終用戶。

  3.在項目設置方面

  國內企業受傳統文化的影響,更強調員工的服從,因此基于這種文化設置的培訓項目更多體現了企業管理層單方面的意愿。而西方國家的企業往往比較尊重員工個人的意志,鼓勵他們發揮個性,從員工的意愿出發設計培訓項目。

  4.在體制設置方面

  國內企業中,通常只有大型企業才設有專門的培訓部門,在其他類型的企業中,培訓部門沒有單獨設立,大多依附于人力資源部門,經費來源于企業撥款,這樣培訓部門就是成本中心。而西方企業的成功實踐表明,培訓職能的實現伴隨著培訓部門的獨立核算;在符合公司整體戰略規劃的情況下,培訓部門擁有充分的自主權,因此是獨立核算的實體,也就是利潤中心。

  5.在管理方式方面

  國內企業的培訓部門所提供的培訓,經費大多由企業統一調撥,所以受企業的決定性影響。而在西方的知名公司中,培訓部門的工作既服務于企業的總體目標,又不拘泥于此,而是根據員工的需求作出調整。


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