ERP在中國應用面臨的問題

　　從MRP到ERP，從強調物料庫存管理到以供應鏈為中心，這條路在中國已走了十余年。尤其在近兩三年，ERP開始為國人所接受，并且把它當作企業成功的捷徑。然而，結果卻是企業所始料不及的，據統計，實施成功的例子非常罕見，成功率只有10％～20％。多數企業付出了巨大的代價而收效甚微。歸其究竟，大致有幾方面的原因。

　　從用戶角度而言，首先，企業的信息化工作還不完善。正如中國人民大學信息學院教授陳禹所總結的，企業的信息資源未得到充分利用，現在許多系統在基礎信息的收集方面已經做了不少工作，但是這些資源的利用效率與利用水平還很低；對于外部信息資源的開發利用，許多系統只收集與管理企業內部有關的信息，而對于外部信息，特別是互聯網提供的信息開發和利用得還不夠；對于企業業務流程的重組還需要進一步提高認識，對于BPR(業務流程重組)的概念和重要性，許多行業和企業還沒有充分重視起來。

　　第二，大量的研究與實踐表明，ERP在我國應用的成敗并不取決于技術、資金、互聯網系統、應用軟件和軟件實施，而主要取決于企業自身主體意識，這是機械部設計研究院金達仁做出的總結，他認為企業的自身主體意識表現在幾個方面，即企業能否理性地面對和把握當今世界新經濟發展帶來的挑戰和機遇，并科學地做出推進ERP應用的決策；能否善于把ERP管理系統工程與企業創新工程實行有機的結合，以充分提高ERP應用水平和管理水平；能否科學管理和正確實施ERP項目，并使其迅速轉化為現實生產力?？傊褪菑V大企業能否在全面、深入地研究和掌握ERP原理、應用和相關技術的基礎上，通過提高思想認識，達到進一步增強主體意識，提高主體能力，發揮主體作用的目的。

　　第三，企業自身的管理存在問題。中國正處于計劃經濟向市場經濟轉型的時期，有些規章制度不完善，自身的計劃混亂使企業自己也不知道自己的近期和遠期目標是什么。而且企業管理中的隨意性，有規矩不遵守，人制高于法制等現象都阻礙了企業向正規化和高層次企業發展。

　　因此作為企業本身，應立足于企業的管理創新；加強以人為本的管理工作；重視知識資源的開發和利用；建立工程項目管理體制和運作機制；并且認真做好工程項目的前期準備工作。

　　除了企業自身原因之外，對于ERP實施的失敗，廠商也有不可推卸的責任。北京國能富港科技有限公司總經理楊英選已經很清醒地認識到了這個問題，有些廠商不在理論推廣、軟件研制、實施服務上下功夫，而是熱衷于做鋪天蓋地、言過其實的廣告，使企業失去了對廠商的信任；上全套的ERP耗資大、時間長、收效慢、失敗多，使得許多企業不敢輕易引進ERP；許多企業高層領導認為，目前國產的ERP軟件最明顯的缺點是以財務或進銷存為軟件核心展開，對企業高層領導提供的服務支持不夠，基本上沒有用于分析決策、制定規劃等工作的軟件。尤其有些廠商從自身利益出發，誤導企業，將不符合企業需求的軟件設計思想強加于企業進行實施，使廣大企業領導面對ERP軟件無所作為。

　　從服務角度看，現在還缺乏專業化的ERP服務業。軟件供應商每賣出一套軟件，就必須承擔一個客戶企業的售后服務工作。但是售后服務工作量大，往往需要服務半年甚至一年時間，對于軟件廠商來說，由于售后服務負擔重，他們銷售的套數越多，包袱就越重，以至售后服務成為制約軟件廠商發展的障礙。

　　由此，建立一支專業化的服務隊伍是很必要的。它不但可以減輕軟件廠商的工作量，使他們可以集中精力搞開發。正如清華大學經濟管理學院教授潘家軺所說，專業化的ERP軟件服務公司不從屬于某一個軟件開發公司，而是中立的，只對客戶負責。它可由管理咨詢專家和軟件、硬件工程技術人員組成，幫助用戶選型、分析或進行二次開發。

　　從咨詢角度來講，咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，幫助廠商減輕負擔，幫助用戶重組、規劃以及提出有益的建議。但是咨詢公司高昂的收費常常使企業用戶望而卻步。實施ERP已經是一項不小的投資，企業為此已經承擔起沉重的負擔，再加上咨詢公司按小時計算的收費標準，對企業來說無疑是雪上加霜。最重要的是，咨詢公司并沒有真正起到橋梁的作用。尤其一些跨國的咨詢公司對國內企業的實際情況了解有限，因此，不能從根本上解決企業的問題。

ERP實施成功要素

　　怎樣才表明企業已經成功地實施了ERP呢？衡量ERP實施的成功有幾個標準，把企業所有的資源，即業務各個部分所涉及的資源，緊密地結合起來，以達到資源利用的協調；通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高，如市場預測和計劃。

　　為了達到這一標準，就必須注意幾個關鍵因素：從需求出發、抓住瓶頸、總體規劃、分步實施；各級“一把手”的決心與認知是關鍵；必須重視現代企業管理模式的建立與優化調整；正確選擇軟件廠商與組織好實施隊伍；技術基礎工作和人員培訓必須同步落實；ERP項目的實施監理不容忽視。根據已有經驗應避免“貪大求全、投入遞增、完工無期、效益難望”的建設項目。

　　SAP中國咨詢總監劉建指出，具體來說，要保證企業成功實施ERP，首先離不開企業高層強有力的支持。如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。

　　第二，企業業務部門的參與。業務部門的充分參與使項目組有足夠的授權，不但可以使項目中問題的決策周期大大縮短，而且更重要的是使企業整體更早做好迎接管理變革的準備。

　　第三，項目資源充分。大多數企業由于開始沒有充分認識到ERP項目的意義，只是投入少數人員組成項目小組，使項目組在實施中面臨極大的壓力。成功的企業都為項目投入了極大的資源。

　　第四，企業與咨詢方的密切合作和項目理解。咨詢方的責任是很重要的，它主要向用戶提供管理改進的建議、技術支持以及知識傳遞。企業只有把ERP項目真正當作自己的項目，才能充分發揮咨詢方的作用和實現自己管理變革的目標。

　　第五，合理的期望和明確的項目目標。對于第一次實施大規模ERP系統的企業來說，應該制定合理的、需要階段性地實現的目標，而且他們必須認識到實施ERP最根本的成果是把企業資源整合起來，以提高企業整體的管理水平和運作效率。

　　第六，內部溝通要充分。順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。

　　第七，充分的用戶培訓。使用ERP系統將在較大程度上改變員工現有的操作方式或流程。

　　總之，ERP的實施對企業整合資源、提高管理具有重要的意義和價值。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風險，不能急于求成。要使ERP實施成功，企業必須做好充分的認識上和資源上的準備。