在中國，從20世紀九十年代初起，隨著高等教育規(guī)模迅速擴大，很多高校開始形成一校多區(qū)的辦學格局，隨著高等教育改革的深化，分析多校區(qū)辦學的管理模式，研究多校區(qū)格局下教學管理存在的困難，建立一種科學的教學管理體制和高效的教學運行體制，是多校區(qū)大學需要解決的緊迫問題之一。

一、多校區(qū)高校的含義及起源

　　（一）多校區(qū)高校的含義。多校區(qū)高校是指：有一個獨立法人地位，至少兩個在地理位置上不相連的校區(qū)，這樣的高校辦學方式稱之為多校區(qū)辦學。高校多校區(qū)辦學既滿足了時代、國家、社會的外部需要，又滿足了各高校相互競爭的內部需要，日前我國多校區(qū)高校辦學發(fā)展已遍及大江南北，成為普遍現(xiàn)象。

　　（二）多校區(qū)高校的起源

　　1、高校合并。上世紀九十年代初，在國家教育部提出“共建、調整、合作、合并”高等教育體制改革方針的指導下，中國高教體制改革的進程全面啟動。“高校合并”成為上世紀九十年代至本世紀中國高等教育體制改革的有益嘗試，成為多校區(qū)高校形成的一條主要途徑。從1990年至2005年2月，全國高校合并共418校次，涉及高校1，056所，占高校總數(shù)50%以上。這種為擴大辦學空間，提高高校實力，優(yōu)化區(qū)域高教資源，在一定區(qū)域內由兩所或兩所以上獨立建制的高校通過優(yōu)勢互補合并重組為一所高校，稱合并型多校區(qū)高校。例如，過去的鎮(zhèn)江師專、鎮(zhèn)江醫(yī)學院與江蘇理工大學于2001年合并組建成立江蘇大學。

　　2、高校擴建。上世紀九十年代末，中國高等教育改革與發(fā)展另一重大政策是高等教育的“擴招擴限”，特別是“擴招”深刻地改變了高等教育的進程，大幅度擴大了高校在校生規(guī)模。擴招在1998年醞釀，1999年正式啟動，到2006年高校在校生達2，500萬，高等教育毛入學率為22%，這些數(shù)字標志著中國高等教育邁入大眾化階段，成為世界教育之大國。面對著日趨緊張的辦學資源和巨大的高教市場以及中國高等教育發(fā)展趨勢，各高校紛紛征地建立新校區(qū)，以滿足人們不斷增長的接受優(yōu)質高等教育的要求。這種為擴大辦學空間，通過在校外征地建立新校區(qū)進而形成的多校區(qū)高校，稱擴張型多校區(qū)高校。例如，江蘇科技大學2000年在鎮(zhèn)江南徐大道西延段新建的西校區(qū)。

二、目前高校多校區(qū)管理模式

　　（一）分權型管理。分權型管理是指校區(qū)（或院系）的橫向領導，通常表現(xiàn)為：在核心校區(qū)的統(tǒng)一管理下，分校區(qū)作為一個或多個學院相對獨立存在。此種模式適用于學科門類較多、統(tǒng)管理困難的綜合性大學，俗稱強強聯(lián)合（合并型）的學校。例如，江蘇科技大學南徐學院。它作為一個單獨的學院獨立存在，與核心校區(qū)有各自的整套管理體系，包括上至行政機構，下到實驗室等，具有相對獨立性，核心校區(qū)只是在大政方針上（如學校的發(fā)展規(guī)劃等）給予指導。由于管理跨度小，因而能較好地發(fā)揮各校區(qū)的主觀能動性，有利于教學科研的發(fā)展。

　　（二）集權型管理。集權型管理是指校區(qū)（或院系）的縱向領導，其表現(xiàn)為：由核心校區(qū)進行統(tǒng)管理，各分校區(qū)作其下屬學院，由學校統(tǒng)一制定發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)籌教學資源、教學組織和教學管理，學院是中間管理層，負責教學科研和行政組織的基本運作。這種管理模式常出現(xiàn)在優(yōu)勢校與弱勢校的重組合并，即俗稱以大吃小（重組型）的學校。例如，原鎮(zhèn)江冶金學校在并入江蘇大學以后，成為了其材料科學與工程學院的一個系，實行統(tǒng)一管理。其優(yōu)勢是管理職責分明，統(tǒng)籌集中與分散管理相結合，有助于知識創(chuàng)新和多（跨）學科研究。

　　（三）分權和集權相結合的管理。該模式表現(xiàn)為：以分校區(qū)作為部分年級學生所在地，設有專門的管理機構，依照核心校區(qū)的統(tǒng)一部署進行管理。雖然我國多校區(qū)大學以“重組合并型”為主，但仍有不少“自我擴展型”學校，將分校區(qū)定位為部分年級學生所在地。如江蘇科技大學的西校區(qū)，在該模式下運行的西校區(qū)是在核心校區(qū)東校區(qū)的直接領導下，設置專門管理機構—西校區(qū)管理委員會對日常性事務進行管理，如學生工作、后勤保障等。其他一切工作如教學的運行、安排及資源利用等均依照核心校區(qū)東校區(qū)的統(tǒng)一部署。該種模式優(yōu)勢是能最大限度地利用有限的人力資源，便于管理；不利方面是分校區(qū)學生構成單一，造成不同年級、不同專業(yè)的學生接觸較少，在一定程度上缺少核心校區(qū)的文化氛圍，學生在選課和各種交流上產生困難。

三、多校區(qū)管理過程中存在的問題

　　（一）多種管理模式各有利弊，難以取舍。高等院校的三種管理模式各有利弊。其中，分權型管理的不足之處是由于強化了學院的管理功能，造成一定程度的權力分散，可能會弱化核心校區(qū)的管理。尤其是學校合并重組后，所涉及的利益和權力的再分配、以優(yōu)勢學科為主線的各項辦學資源融合等問題將更為棘手；而集權型管理的不足是校區(qū)距離較遠，信息傳遞不暢，管理上存在困難，容易造成小協(xié)調、配合效率不高的現(xiàn)象；分權和集權相結合的管理，不利的方面是分校區(qū)學生構成單一，造成不同年級、不同專業(yè)的學生接觸較少，在一定程度上缺少核心校區(qū)的文化氛圍，學生在選課和各種交流上產生困難。總之，不同高校需要根據(jù)各自校情選擇符介本校的最佳管理模式。

　　（二）辦學成本增加，教育資源存在浪費。首先，建設成本巨大。這主要指新建校區(qū)的高校，從前期征地、規(guī)劃、設計、建設到后期設備投入，少則幾億、十幾億，多則幾十億元。原因在于：新建校區(qū)一般遠離城市中心，前期的水、電、暖等基礎設施從零開始，投入巨大；同時，又因為國家宏觀經濟從緊，物價通脹，利率激增等外在因素，都導致建設過程中成本遠超預算。后果是，學校缺乏足夠的資金完成預先規(guī)劃并陷入財政緊張之中，從而在一定程度上影響了學校快速發(fā)展目標的實現(xiàn)；其次，后勤等保障成本增加。其中，包括校區(qū)之間的距離造成的交通費用和通訊費用的增加；不同校區(qū)重復購置試驗器材、設備、圖書資料等的費用；校醫(yī)院、食堂、后勤等機構的重復建設以及由此造成的人力成本的重復投入等。 如江蘇科技大學本部與張家港校區(qū)之間每周要往來多個班次的班車，而班車每往返一趟就需要半天時間，每年僅交通費一項就花費巨大；此外，多校區(qū)辦學同時給教師甚至學生帶來了精力上的負擔，教師需要在校區(qū)間穿梭，為了趕班車，起早貪黑不說，還容易造成教師的緊張焦慮情緒，遇上惡劣天氣，車速受到限制，還要影響到教學的正常秩序。

　　（三）校園文化缺失，割裂現(xiàn)象凸顯。首先，新建校區(qū)缺乏校園文化底蘊，人文氣息淡薄。一般說來，新建校區(qū)離城市中心較遠，周邊經濟和社會發(fā)展相對滯后，而且進駐的人數(shù)少，由此出現(xiàn)校園空空蕩蕩，教室冷冷清清，圖書館更是無人問津的情形。同時，新建校區(qū)建成時間較短，沒有歷史積累和沉淀，也是缺乏校園文化底蘊的又一原因。而以上因素都致使大學應有的濃厚學習氛圍、豐富校園文化與社團風采在新校區(qū)都顯得很淡漠；其次，校園文化割裂。由于校區(qū)定位和布局的不同，校區(qū)要么只有低年級學生，要么只有部分院系，這造成了不同專業(yè)和高低年級缺乏必要的交流機會。同時，校園文化在客觀上因地域、文化環(huán)境等不同又會形成不同的風貌和精神狀態(tài)，而且合并前的高校都有自己的辦學歷史和獨特的傳統(tǒng)。建成新校區(qū)后，原有的校園文化被打破，新的文化尚未形成，這使得許多師生缺乏心理上的歸屬感和認同感。