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電力畢業論文

實用文 時間:2021-08-31 手機版

  電力是以電能作為動力的能源,下面是電力主題的畢業論文,歡迎大家閱讀了解。

電力畢業論文

  電力畢業論文:電力人力資源績效管理

  一、強化“以人為本”的管理理念和人力資源管理基礎建設

  1.企業管理人員要必須牢固樹立人本思想,針對目前企業經營者隊伍和職工隊伍普遍存在的素質缺陷,在企業轉換經營機制的同時,抓緊實施人才工程,進行全員培訓。通過培訓,增強職工增強競爭意識摒棄在計劃經濟體制下被動、依賴的惰性工作模式。二要提高創新能力。通過提高素質具備制度創新、機制創新、科技創新、管理創新能力,使企業具備不竭的生命力。通過更新知識,把握信息,占據市場經濟的制高點,以高瞻遠矚的人本觀念、連續發展的戰略觀念、搶占市場的超前觀念把握企業發展方向。同時,要對職工進行更新觀念教育,明確在競爭條件下不進則退的道理,變“要我學”為“我要學”,增強進取意識,從觀念上徹底砸碎“鐵飯碗”。系統組織技能培訓,使職工不斷提高專業技能,形成崗位能手、實用人才脫穎而出的氛圍。建立激勵機制,通過獎優罰劣,激勵職工由單憑體力打工向智能型求職轉變。

  2.各級領導和人事工作者要轉變思想觀念,樹立人力資源整體開發的觀念,把人力資源開發作為企業一項戰略工程系統進行,包括對職工知識更新、能力提高、觀念轉化、心理調整、創新能力開發,讓每個人在不同的崗位上,都能看到自己成長和實現人生價值的希望。要將人力資源管理與企業文化建設相互融合滲透,發揮企業文化在人力資源管理中的導向作用,通過加強企業文化建設,培育企業精神,使企業和職工形成共有的價值觀,增強企業凝聚力和向心力,調動職工為企業奉獻的精神。

  3.加強基礎工作,是做好人力資源管理工作的前提。當前,在基礎建設方面,一要結合實際情況,科學設置靈活的機構、崗位與編制,使企業的組織結構合理,杜絕因人設機構、設崗位的情況,同時要注意根據工作需要,及時對機構、崗位和編制進行動態調整。二要加強人力資源基礎資料的信息化、現代化管理,提高工作效率,把人事工作者從繁瑣的日常事務中解放出來,集中精力對企業人力知本狀況進行盤點,為合理配置人員提供科學依據。三要加強人事工作者隊伍建設。要根據新形勢對企業人力資源管理工作的要求,有針對性地提高人力資源管理從業者的素質,重點要提高人事工作者業務技能,使他們對人性有比較深入的了解,懂得如何去開發本企業內部的人力資源,知道怎樣去引進企業急需的.人力資源,掌握激勵員工的各種原則和方法,懂得如何去激勵員工,以獲得員工利益和企業利益的共同發展。

二、人才的使用和管理

  人力資源的合理配置是人才管理的關鍵之一。合理配置的標準就是現有人力資源的智慧和能力全部得以充分利用,即“人盡其才”。

  在人員使用、安排上,慣性的、自覺不自覺的一度延續的是“因人設崗”的做法,隨著經濟大環境的變化和企業發展的需要,因人設崗的做法已成為制約企業發展的一個重要因素,弊端越來越被人們認識,取而代之的是“以崗定人”的做法。而最為積極的做法,筆者認為應該是“崗位選人”,適合此崗的取得該崗,不適合的可以參加其他崗位的競爭,通過競爭以逐步達到崗得其人,人得其崗、各得其位的目標。

  依據能力定崗位,實行“能力定崗”不斷創造新的經濟增長點,是企業在市場經濟中得以生存和發展的重要思路。

  大力推行崗位輪換,堅持實施輪崗交流制度,始終在企業中保持一定的輪崗比例和周期,通過崗位交流,增進不同崗位間的理解,促進崗位知識資源的共享,鍛煉職工的替補能力,激活職工創新精神。

  注重職工間的知識交流,積極推行“傳幫帶”制度,通過“傳幫帶”,使新職工從老職工那直接獲得與業務密切相關的知識和技能,縮短適應期,較快地進入角色;老職工從年輕職工那借鑒吸收現代新知識、新觀念、新技能;成長中的職工從先進職工那進一步提高自己的工作效率和工作質量。另外還可適當組織開展經驗體會交流、先進典型宣傳等活動,使職工間相互學習、相互促進。

  充分發揮職工主人翁作用,堅持和完善以企業職代會為基礎的民主管理形式,拓展職工參政議政途徑,充分尊重職工合理化建議,積極幫助職工排憂解難,凝聚職工力量,使職工體會組織溫暖,知恩圖報。四要建立信息溝通與反饋機制。領導應經常與下屬進行思想交流,進行人性化管理;人事部門要結合職工年度考核情況,對職工的成績、優點給予充分肯定,反饋存在的問題和不足,使職工看到領導和組織對自己的重視,明確改進的方向,產生內在動力不斷提高自己。

三、建立科學的績效管理制度

  建立科學適用的績效管理制度是現代企業管理發展的需要。績效管理是企業衡量員工工作的標準,也是牽引機制,它通過記錄、獎懲,告訴員工企業需要什么,哪些行為值得鼓勵,哪些行為應當禁止。并且通過反饋指出企業期望和員工實際的差距,指引員工學習和提高以符合要求。電力企業在改革和發展的過程中,對自身的管理水平提出了越來越高的要求,對績效管理也日益重視。

  績效管理內容(指標、標準、操作步驟等)的確定應當是一個廣泛參與的過程,人們對績效管理往往有個誤區,以為就是人力資源部或者是高層制定的,其實,內容合理與否,需要各相關人員的參與和建議,企業在設計績效管理體系時,可以充分調動員工參與,這樣對考核對象、目標充分了解,有利于制定科學的指標和標準。

  績效管理的理念自發展以來經歷了兩個較大的階段,績效考核和績效管理。傳統績效考核僅關注結果及對結果的獎懲,屬于事后控制;事實上,平時及時的糾偏調整對企業更有意義。績效管理的概念也由此應運而生:通過績效計劃、動態的績效溝通、績效評估、績效診斷與輔導、考核評價結果的應用從幾個方面構建一個完整的績效管理體系。企業在設計績效管理制度時可以運用這種體系,加強平時的溝通和輔導而不僅僅考核員工的最終表現。比如建立溝通面談程序,及時了解員工工作動態,及時糾正改進。

  另外,在執行中,需要加強執行方面的宣傳,讓人們充分認識績效管理對于發現問題,改進提升業績的作用,意識到績效管理并不是“卡”員工,消除員工的抵抗情緒和避免互相評高、走過場的情況。


本文來源http://www.nvnqwx.com/shiyongwen/2049393.htm
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