摘要：醫療體制改革的深入對醫院管理提出了更高要求，尤其是在成本管理方面；運用目標成本法，可從源頭控制醫院的成本支出，并實現持續不斷的優化改善，能有效增強醫院的可持續發展力和競爭力。
關鍵詞：醫院成本管理；目標成本法；可持續發展
現階段，隨著我國醫療體制改革的深入推進，尤其是實行分級診療和藥品零加成等措施后，高級別醫院的病人數量分流了、醫療收入減少了，這倒逼醫院不得不通過強化成本管理來消化運營壓力、增強競爭力。
一、醫院成本管理的內容和方法
醫院成本是醫院由開展預防、醫療、康復等醫務服務及其輔助活動而發生的各項費用，包括人員經費、耗用的藥品及衛生材料費、固定資產折舊費、無形資產攤銷費、提取醫療風險基金和其他費用等。“醫院成本管理”是指醫院通過成本核算和分析而提出成本控制措施、提升醫療成本效能的活動，由成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本分析、成本考核等一系列財務管理活動組成。通過成本管理工作，醫院在保證并提高醫療質量的前提下，利用各種管理方法和措施，按所預定的成本限額、成本計劃、成本費用開支標準予以開支，并對成本形成過程進行計算、控制、調節、監督、分析，及時揭示實際成本與成本限額、成本計劃、成本開支標準的偏差，了解成本升降原因，采用有效的措施糾正、限制不必要的成本支出，控制不必要的成本支出，滿足醫院管理科學化、精細化的需求，從而提高醫院內部預算的管理水平。隨著經營環境等因素的不斷變化，成本管理的觀念也在不斷地發生著轉變：由傳統的關注成本核算向注重成本控制轉變，由傳統的關注成本的經營性控制向注重成本的規劃性控制轉變，由傳統的關注靜態成本管理向注重動態成本管理轉變，由傳統的關注產品的制造成本向注重總成本轉變，等等。作為醫院的財務管理工作者，應該積極應對社會、經濟轉型發展的要求，及時更新成本管理理念，將新的、更適宜醫院發展的成本管理方法融入到醫院的日常運營管理中，以提升醫院的經濟效益。成本管理方法有多種分類，比如實際成本法、標準成本法、變動成本法、本量利分析法、作業成本法、目標成本法、戰略成本法等。醫院應該結合自身的成本管理目標和實際情況，將不同成本管理方法加以綜合運用。下面主要探討目標成本法在醫院成本管理工作中的具體應用。
二、目標成本管理的概念、實施程序及與傳統成本管理的區別
（一）目標成本法的概念和特點
“目標成本”是指基于產品的競爭性市場價格，在滿足企業從該產品中取得必要利潤情況下所確定的產品或服務的最高期望成本。“目標成本法”是確定目標成本、以及圍繞目標成本落實而展開的一系列成本控制活動的總稱，是“成本管理和利潤規劃的一種系統性管理程序”。目標成本管理過程從產品開發的最初階段開始，貫穿產品生命周期始終，并將整個價值鏈納入其中；其特點，是改變了成本管理的出發點，即從生產現場轉移到產品設計與規劃上，從源頭抓起，具有大幅度降低成本的功效。
（二）目標成本法的實施程序
在市場調查、產品特性分析的基礎上，確定目標成本→組建跨職能團隊并運用價值工程法（或價值分析法）等，將目標成本嵌入產品設計、工程、外購材料等的過程控制之中，以使產品設計等符合目標成本的要求→將設計完的產品生產方案投入生產制造環節中，并通過制造環節的“持續改善策略”，進一步降低產品制造成本。
（三）目標成本法與傳統成本管理的區別
目標成本法的管理模式為“客戶收入-目標利潤=目標成本”，根據市場來確立定價和利潤；而傳統的成本法的管理模式為“客戶收入=產品價格+平均利潤”，將產品設計出來再加上公司的預計利潤從而確定產品的價格，這種定價不能反應市場的需求。目標成本法把降低成本的重點放在企業產品的研究、開發、規劃與設計階段，主要進行事前的規劃、控制；而傳統的成本核算方法主要是把注意力放在產品投產后的制造階段，進行事中和事后的控制與核算。目標成本在產品設計之初，就將成本設定與控制放在首要位置，以保證成本控制不錯過關鍵時期。
三、目標成本法在醫院成本管理工作中的運用
（一）醫院全成本核算層面的目標成本法原理運用
在醫院全成本核算層面，主要運用目標成本法的原理，首先進行市場調查，收集相同規模醫院（如資產總量、床位總數、年度門診住院人次等方面）的全成本支出數，根據醫院3~5年中期規劃來分解年度的具體經營目標計劃，結合醫院年度事業發展、科教項目投入需要，決策出醫院年度目標結余額，確定出醫院具有競爭性的年度目標全成本金額。組建由醫院行政后勤、醫療輔助、醫療技術及臨床科室參與的成本管理委員會，將醫院目標全成本根據開支范圍分解為人員經費、衛生材料及藥品費、固定資產折舊費、無形資產攤銷費、提取醫療風險基金、其他費用（包括辦公費、差旅費、會議費、培訓費、印刷費、水費、電費、物業管理費等），剔除固定資產折舊、無形資產攤銷等固定費用，對其余成本運用價值鏈分析法進行全過程分析，優化醫院管理、醫療崗位設置，在符合醫院內部控制制度規定的基礎上簡化行政管理審批流程、業務辦理流程，提高醫院內部運行效率和醫療服務效率，實現醫院的目標成本。
（二）目標成本法在醫療服務項目成本、病種成本核算層面的細化運用
如果將醫院的醫療服務視同企業的生產經營過程，那么醫院投入的是醫療設備、藥品、衛生材料及醫務人員的勞動等衛生資源，產出的產品是診療活動。由于醫療服務項目收費和病種收費實行政府指導定價，將目標成本法細化運用到醫療服務項目成本、病種成本核算中時，首先，要確定醫療服務項目和單病種的收支結余目標額。結余目標額根據服務項目、單病種償付標準、財政補助標準、科室近年收支節約率并結合醫院年度收支結余計劃的分解數予以計算確定。其次，計算醫療服務項目、單病種的.目標成本。根據計算公式，目標成本等于償付標準加上財政補助標準減去結余目標額。最后，根據醫療服務項目、單病種的目標成本，分析與實際成本的差異；組建跨職能的團隊，對醫療方案、臨床路徑進行全流程作業分解，重新設計或優化方案，調整目標成本。第一，通過比較醫療服務項目、單病種的目標成本與實際成本的差異，分析查找差異產生的環節、作業項目及原因。第二，根據醫療服務項目或單病種涉及的部門，組建由臨床科室醫師、護士、該領域醫學專家、醫療輔助科室、技術科室、行政管理人員、藥品生產廠家等參加的跨職能團隊，根據循證醫學依據，通過價值工程分析方法，在保證治療效果、提升患者滿意度的前提下優化臨床路徑設計、優化治療方案，壓縮成本；同時要注意與藥品、衛生材料廠家的溝通、協商，一方面通過公開采購的方式降低成本，另一方面根據治療方案的需要，請廠家生產研制高效低價的藥品。優化過程中重點考慮縮短平均住院床日、盡量減少高價藥品和高值衛生材料的使用、減少不必要的檢查化驗次數、增加必要的服務項目，使流程更趨于合理、有效和節省。通過價值工程的多次往復，消除其中不必要的作業、保留有效的作業、減少不增值的作業、強化增值的作業，最終確定出覆蓋從藥品、衛生材料的采購、門診診治、檢查、化驗、住院診治到出院結算等全流程、全范圍的最優的目標成本。第三，根據優化確定的治療方案組織開展醫療服務工作，并在以后的工作過程中進行持續改進。目標成本的制定工作是一個持續不斷的、循環往復的過程。一定時期的最優臨床路徑和治療方案，會在未來隨著藥品、衛生材料、醫療設備、醫療技技術的不斷更新，醫院管理水平的不斷提升而變得落后，會導致醫療服務項目和單病種的目標成本不再適應醫院成本管理工作的需要，故在未來的期間，應進行持續不斷的優化。醫院應將目標成本的考核納入績效管理中，通過績效引導員工完成目標成本管理工作的要求，并實現目標成本的持續改善。成本管理是醫院財務管理工作的一個重要組成部分，在實際工作中，應該與預算管理、績效管理緊密結合，通過實踐摸索，運用趨勢分析、結構分析、量本利分析等方法，把握成本變動規律，建立一套科學完善的綜合管理體系，實現醫院管理科學化、精細化的要求。
參考文獻
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