拜讀了《華為的冬天》后，感受頗深。通策的發展雖然沒有華為厚實，但走的也是這條路。當然，整個社會環境在變化、發展，整體經濟水平在提高，必然會有這些迅速發展的主流企業。
99年畢業來通策工作的時候，我身邊的親戚、朋友沒有一個人聽說過這個企業，兩年后，通策為許多人所認識。員工也從當初的二十幾人發展到現在的二、三百人，發展速度可想而知。
《華為的冬天》告訴我，華為把問題暴露得很深，而且正在面對問題，解決問題。通策有沒有這種精神?我知道呂總有，因為他是老板，其他人有嗎?應該說部分人是有的，但，有多深?我無法估計，可是，有一點很明顯，我們在管理上需要解決的問題很多，解決不好會極大影響通策的發展。不能說我們的問題到了非解決不可的時候，但是明天呢?萬一冬天來了，我們打工的可以一走了之嗎?通策呢?難道就在這樣的冬天給凍死?
物業公司員工一直對自己講的一句話：要對得起這份工資。所以我們有責任一起為通策想想，多解決些問題。
工作才兩年，對問題想得肯定不會很深刻，但我還是想說說看到的和感受到的，只是為了一份責任。
一、組織機構易變，關系不夠順暢：
通策的組織機構圖變了又變，頻率很快，這樣很容易造成關系的混亂和不順暢，每一個公司的組織機構圖都具有綱領性的作用，所以ISO9002標準首先要定這個，然后才能定其它的，再說公司的員工接受它也需要一定的時間。
合理的變化是正常的，但這不是改頭換面而是部分的改進，況且任何組織機構都需要一定時間的驗證。組織機構的框架搭得太大不好，會導致人浮于事;搭得太小也不好，限制公司的發展，所以擁有適宜、有效、可變的組織機構很重要。
二、管理的多頭性，不科學性：
在通策，我總覺得領導太多，有時象夾在中間。就拿我自己來講，我的領導是胡總，我只對他負責，其他人都不是我的直接領導，我可以在請示胡總后執行他們的意思，但如果胡總和他們的意見不一致呢?
問題就出現了。胡總也一直和我們說，管理上，對直接領導要絕對服從，就算領導錯了，也要服從，因為你是他的執行者，當然更不允許越級匯報。對于非直接下屬，在我和辦公室這里只允許投訴的接待，其它一概退回。
并不是我們清高，只有這樣才能保證各級管理者的權威，才能有利于工作的開展，相反，混亂在所難免。
三、學習、培訓不到位、不及時：
我們的培訓沒有一個計劃，所以不夠連續和完整。ISO9002標準基本上要求每月都有培訓，而且培訓方式與內容都很豐富，有內在的辦公室培訓，也有外送培訓，有崗位職責和操作方法的培訓，也有與員工整體素質相關的培訓。
而我們通策也很想做到，但方法單一，總是有始無終，導致學習、培訓不到位、不及時。培訓不僅僅是員工個人能力和知識水平的提高，更始我們公司知識結構改變和整體能力的提高，員工是變化的，有走的，有來的，但公司要發展必須有這個能力，有抵抗員工變動帶來的任何影響的能力，否則，公司的發展會深受其害。做到這一點，培訓的系統性、連貫性和可追溯性就顯得極其重要。
四、沒有真正做到以顧客為中心：
以顧客為中心并不是一句空話，需要做很多事情，許多通策人都沒做到。我認為做得最好的是物業公司和銷售部，因為我們知道大家的收入是靠顧客提供的，那其它部門呢?
記得有位業主這樣和我說：有一天打電話去通策問土地證的事，接電話的人告訴他打錯了，他以為真打錯了，又打了一遍，結果還是那個人接的電話，并告訴他不管這個事的，這時業主非常生氣，通策怎么會有這樣的員工?
我想每個通策人都有義務把這個事情銜接到相關部門部門和人員，為什么沒這么做呢?因為他不知道顧客是上帝，不知道通策的'錢是哪兒來的。
記得呂總在天巢花苑一期交付是提出過：除了享用，一切由我們來做。物業公司的經營方針也是：以人為中心，服務為主體，業主滿意為目標。我想這些都不是空話，是要落實到實處的。
五、團隊精神不夠：
通策團隊精神有多少?協同作戰能力有多少?大家都知道。我想關鍵是大家對團隊精神認識不夠，甚至有的人有其它不該有的想法，這是素質問題。我覺得人力資源部好好安排一下這方面的培訓，它很重要。
六、考核業績正確嗎：
每個崗位的要求是不一樣的，考核辦法也應該不同。若用同一個標準是錯誤的，會影響大家的積極性，處理不好會在類別劃分、等級劃分和強制分配方面產生消極影響。
另外，考核也欠全面，比如說有哪一點是考核工作連續性的?萬一某個人走了，他工作的一塊會受影響嗎?如果影響不大，則說明公司各個崗位的厚度和可追溯性很高，否則工作還是沒做到位。
說了這么多，沒別的意思，也無意否定通策這些年的發展和壯大，同時也無意對通策的管理指手畫腳。我是覺得在目前管理和經營上不斷改進的基礎上更應該注意某些方面，從而促進通策更大的發展和提高，并成為浙江知名的優秀企業。
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