公司所有員工是否斟酌過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時代升的官太多了，這也許就是我們的災害。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我信任，這一天一定會到來。面對這樣的將來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快降臨了。居安思危，不是危言聳聽。

　　我到德國考核時，看到第二次世界大戰后德國恢復得這么快，當時很激動。他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰后德國經濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機。如果兩者同時都進行，都不能搶救公司，想過沒有。

　　十年來我每天思考的都是失敗，對熟視無睹，也沒有什么聲譽感、驕傲感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，興許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要籌備迎接，這是我從不搖動的見解，這是歷史法則。

　　華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要普遍展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論明白了，那我們可能就不死，就連續了我們的性命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。

一、均衡發展，就是抓短的一塊木板

　　我們怎么才干活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增添15％，你可能僅僅堅持住工資不變或者還可能略略降低。電子產品價錢降落幅度一年還不止15％吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們未幾干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以必定要改良我們的治理。

　　在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程重要領導都要抓單薄環節。要均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在契合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。

　　公司一定要樹立起統一的價值評估體系，同一的考評系統，能力使人員在內部流動和均衡成為可能。比方有人說我搞研發翻新很厲害，但立異的價值如何體現，創新必需通過轉化變成商品，才能發生價值。我們看重技巧、器重營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很主要的。研發絕對用服來說，等同級別的一個用服工程師可能要比研發職員綜合處置才能還強一些。所以如果我們對售后服務體系不給認同，那么這體制就永遠不是由優良的人來組成的。不是由優秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都援助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至基本不必從前，用遠程領導就能修睦，我們將省多少成本啊！因此，我們要強調平衡發展，不能總是強調某一方面。

二、對事負責制與對人負責制是有實質差別的，一個是擴大體系，一個是收斂體系

　　為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？當初流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有劃定，或者成為通例的東西，不必請示，應快捷讓它通過去。履行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的貨色，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎么能高效運行呢？現在我們機關有相稱的部門以及相稱的編制，在制造垃圾，而后這些垃圾又進入分撿、清算，制造一些人的工作機會。制作這些復雜的文件，搞了一些龐雜的程序以及不用要的報表、文件，來贍養一些不必要養活的機關干部，機關干部是不能產生增值行為的。我們一定要在監控有效的前提下，努力精簡機關。

　　市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，天天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關干部。辦事處每一個月把所有的數據填一個表，放到數據庫里，機關要數據就到數據庫里找。從來日開始，市場部把過剩的干部組成一個數據庫小組，所有數據只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會清楚這個情理，就不會服務于你們，使你作戰有力。

　　在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對潔身自好的人一定要肅清。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡要保自己利益的人，要罷黜他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行動的，甚至一次過錯也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有出錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過毛病，又沒有改進的干部可以就地撤職。

三、自我批判，是思維、品格、素質、技巧創新的精良工具

　　我們一定要推行以自我批判為核心的組織改革和優化運動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否認而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體中心競爭力。

　　為什么要強調自我批判？我們提倡自我批判，但不倡導相互批評，因為批評不好掌握適度，如果批判火藥味很濃，就輕易造成步隊之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即便用雞毛撣子微微打一下，也比不打好，多打多少年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐漸走向職業化、走向國際化。公司認為自我批判是個人先進的好方式，還不能控制這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提攜了。兩年后，還不能把握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要不息、進取不止。

　　干部要有敬業精神、獻身精神、義務心、使命感。我們對一般員工不作獻身精力請求，他們應當對自己付出的勞動、獲得公道報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培育成干部。另外，我們對高等干部履行嚴要求，錯誤個別干部實施嚴要求。由于都實行嚴要求，我們管理本錢就太高了。因為管他也要花錢的呀，不打食糧的事我們要少干。因而我們對不同級別的干部有不同的要求，但凡不能應用自我批評這個兵器的干部都不能選拔。

　　自我批判從高級干部開端，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是十分尖銳的。有人聽了當前認為公司內部奮斗真劇烈，你看他們說起問題來很尖銳，然而說完他們不又握著手打仗去了嗎？我生機這種精神始終能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要互相提看法，彼此提意見時一定要微風細雨。我認為，批駁別人應該是宴客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生涯會變成了有炸藥味的會議，高級干部尖利一些，是他們素質高，越到基層應越平和。事件不能指望一次說完，一年不行，兩年也能夠，三年提高也不遲。我愿望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要掌握標準。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細過細致地幫人家剖析他的毛病，提出改進辦法來，和風細雨式最好。