過去十余年，中國銀行業(yè)迎來高速增長的黃金時期，資本實力、盈利能力、業(yè)務(wù)規(guī)模大幅提升，紛紛躋身全球銀行排行榜前列。但客觀來看，中國銀行業(yè)的迅速崛起很大程度上還是得益于過去一段時期以來國家宏觀經(jīng)濟的快速發(fā)展，得益于長期獨享的“法定利差”和“社會融資主要渠道”的政策紅利。在經(jīng)營管理方面，我國商業(yè)銀行通過推進(jìn)體制改革、引入國際先進(jìn)管理理念和方法等多方面措施，取得了長足進(jìn)步，但與國際上歷經(jīng)百年發(fā)展的大銀行相比，還存在著明顯差距。無論是市場嗅覺的敏感性、客戶定位的精準(zhǔn)性，還是產(chǎn)品創(chuàng)新能力、風(fēng)險定價能力，都有需要改進(jìn)和完善的地方。這些差距很大程度上反映了我們在過去規(guī)模為王的發(fā)展模式下，價值管理能力的不足。這種價值管理能力是國際先進(jìn)銀行塑造核心競爭力的基礎(chǔ)，也是我國商業(yè)銀行從粗放擴張走向集約經(jīng)營的必經(jīng)之路。如果想要在國際舞臺上與國際大銀行展開同一量級的競爭，那就必須補上這一“短板”。尤其是近兩年，經(jīng)濟金融環(huán)境發(fā)生了深刻變化，宏觀經(jīng)濟增長放緩，有效信貸需求相對不足；監(jiān)管約束不斷加強，“宏觀審慎評估體系”（MPA）等監(jiān)管新政的推出使銀行規(guī)模擴張受到嚴(yán)格制約；經(jīng)濟結(jié)構(gòu)深入調(diào)整，以往高速發(fā)展累積的風(fēng)險持續(xù)暴露，嚴(yán)重侵蝕銀行效益；利率市場化、金融脫媒，以及互聯(lián)網(wǎng)金融的蓬勃發(fā)展，倒逼銀行加速轉(zhuǎn)型。2016年全國商業(yè)銀行利潤同比增長僅3.5%，與前幾年兩位數(shù)的增速相比可謂是天壤之別。除了盈利增長乏力，中資銀行的資本消耗也持續(xù)承壓。然而，在當(dāng)前商業(yè)銀行市值普遍“破凈”，股票、次級債等融資工具受到嚴(yán)格制約的情況下，外部資本補充困難重重。這些實際狀況充分表明以往依靠規(guī)模擴張的粗放式發(fā)展道路已經(jīng)走到盡頭，商業(yè)銀行必須脫離“規(guī)模銀行”的舊轍，走向“價值銀行”這一可持續(xù)發(fā)展之路。

構(gòu)建以價值衡量為基礎(chǔ)的管理會計體系

　　所謂“價值銀行”，它體現(xiàn)的是現(xiàn)代商業(yè)銀行“以價值評估為基礎(chǔ)，以價值增長為目標(biāo)”的管理理念。這并不是一個虛無飄渺的概念，而是由價值管理方方面面具象化的特征所構(gòu)筑。從內(nèi)涵上來講，就是要以價值為導(dǎo)向，科學(xué)地平衡“效益、質(zhì)量、規(guī)?！敝g的關(guān)系，實現(xiàn)銀行價值的持續(xù)增長；從外延來看，就是要通過價值評估與經(jīng)營管理的深入結(jié)合，做到“短期盈利可預(yù)期，長期價值可實現(xiàn)”。價值管理的基礎(chǔ)是價值衡量。落實到具體層面，也就是要準(zhǔn)確、清晰地衡量每一個分支機構(gòu)、業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品、客戶等各個經(jīng)營單元的價值貢獻(xiàn)，并以此為依據(jù)進(jìn)行業(yè)務(wù)和管理決策?？蛻糍嵅毁嶅X、產(chǎn)品賺不賺錢——這個核心問題誰來回答？就必須依托現(xiàn)代管理會計體系的應(yīng)用。現(xiàn)代管理會計體系是銀行能夠基于多維度實現(xiàn)全面價值評估，提升精細(xì)化管理水平的關(guān)鍵所在。在商業(yè)銀行經(jīng)營管理的方方面面，從市場細(xì)分、客戶營銷，到定價管理、風(fēng)險管理，再到績效管理及戰(zhàn)略管理，都離不開管理會計體系的強力支撐。如果沒有管理會計，商業(yè)銀行對價值貢獻(xiàn)的判斷必然是模糊的、甚至是不準(zhǔn)確的，據(jù)此所進(jìn)行的經(jīng)營決策也難免偏頗，甚至可能陷于進(jìn)退維谷的境地。因此，從某種意義上來說，管理會計是銀行價值管理的基礎(chǔ)，搭建并推行管理會計體系不僅是當(dāng)今世界潮流，更是中國商業(yè)銀行從“規(guī)模銀行”走向“價值銀行”的必然要求?；谏鲜龉芾磉壿嫷目剂恳约靶袠I(yè)特點，商業(yè)銀行管理會計體系的構(gòu)建需要以三方面內(nèi)容為基石：一是建立以經(jīng)濟利潤為核心的盈利計量模型。經(jīng)濟利潤是考慮了風(fēng)險資本成本后的價值貢獻(xiàn)，反映了濾掉風(fēng)險后的盈利創(chuàng)造能力，是商業(yè)銀行業(yè)績評價的核心指標(biāo)。銀行經(jīng)濟利潤的準(zhǔn)確計量需要依托五大工具的積累與應(yīng)用：一是通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價（FTP，F(xiàn)undTransferPricing）解決資金成本的計量，二是借助客戶評級和債項評級實現(xiàn)信貸風(fēng)險成本的量化，三是建立成本分割與分?jǐn)偡桨竿瓿蛇\營成本的測算，四是通過專門模型計量風(fēng)險資產(chǎn)，解決風(fēng)險資本占用及資本成本的衡量，五是依據(jù)相關(guān)政策規(guī)定和系統(tǒng)工具實現(xiàn)稅務(wù)成本的計算。這五大工具對應(yīng)銀行經(jīng)營管理的五大成本，是管理會計體系的重要組成部分。二是拓展多維度的分析視角。以經(jīng)濟利潤計量模型為核心，為能夠?qū)崿F(xiàn)全面價值評估，管理會計需要將盈利核算的主體從傳統(tǒng)的分支機構(gòu)進(jìn)一步拓展到業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品、客戶等經(jīng)營管理所需要的分析維度，從而將價值計量和價值管理的觸角進(jìn)一步延伸至產(chǎn)品和客戶層面，更好地促進(jìn)經(jīng)營效益提升。三是構(gòu)建完整的應(yīng)用“閉環(huán)”。盈利的高低是一個事后的結(jié)果，經(jīng)營業(yè)績的改善還需要事前的規(guī)劃和事中的控制。因此，管理會計建設(shè)的關(guān)鍵之處還在于不能僅僅局限于事后分析等單一環(huán)節(jié)，而需要以價值衡量為中樞，將“全面預(yù)算管理”“多維盈利分析”以及“績效管理”等管理手段統(tǒng)一囊括到管理會計的應(yīng)用體系之中，形成有效覆蓋事前、事中、事后的完整管理閉環(huán)，從而能更好地發(fā)揮價值引導(dǎo)作用，共同支持經(jīng)營管理決策。

三類典型案例分析

　　管理會計能夠為銀行各級經(jīng)營管理者提供多方面的管理工具和決策信息，可以在支持戰(zhàn)略選擇、實施市場細(xì)分、強化風(fēng)險定價、健全績效考核、優(yōu)化資源配置和強化成本管控等各個方面發(fā)揮舉足輕重的作用。結(jié)合實踐，分享三個方面的案例供探討：

案例一：緊抓客戶綜合收益，多方位提升客戶經(jīng)營能力

　　客戶是銀行盈利的直接來源,要實現(xiàn)銀行價值的提升,關(guān)鍵就在于做好客戶價值的持續(xù)經(jīng)營和有效挖掘。依托管理會計，商業(yè)銀行可以在數(shù)百萬、上千萬、甚至數(shù)億級別的客戶中實現(xiàn)對每一個客戶綜合收益的計量、查詢、測算和跟蹤，為全國支行網(wǎng)點的客戶經(jīng)營提供有力支持。一是量化評估，形成優(yōu)質(zhì)客戶識別能力?！敖?jīng)濟利潤”和“風(fēng)險資本回報率”作為銀行評價客戶綜合盈利貢獻(xiàn)的兩個重要指標(biāo)，前者反映客戶貢獻(xiàn)的大小，后者反映回報效率的高低。通過衡量每一個客戶的經(jīng)濟利潤和風(fēng)險資本回報率水平，銀行能夠清晰地識別優(yōu)質(zhì)客戶。在支行網(wǎng)點的微觀經(jīng)營層面，可以根據(jù)客戶盈利及變動情況，并結(jié)合客戶需求特點，針對性調(diào)整營銷服務(wù)策略；在全行客戶管理的中觀層面，可以進(jìn)一步細(xì)化客戶分類，推動客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化。以戰(zhàn)略客戶管理為例，某銀行將客戶綜合盈利評估結(jié)果作為全行戰(zhàn)略客戶認(rèn)定的重要依據(jù)，對戰(zhàn)略客戶實施名單制管理，投入優(yōu)質(zhì)資源保障服務(wù)質(zhì)量；針對戰(zhàn)略客戶談判能力強、利差空間小，但風(fēng)險可控、合作潛力大等特點，“一戶一策”，加強聯(lián)合營銷和交叉銷售，促進(jìn)綜合收益提升。2016年全行客戶盈利增速、風(fēng)險資本回報率均高于全行平均水平，為全行經(jīng)營效益的增長提供了重要支撐。二是綜合算賬，提升差異化定價能力。隨著利率管制的放開，銀行自主定價的空間進(jìn)一步擴大，同業(yè)之間圍繞價格的競爭也愈發(fā)激烈。迫于市場競爭的壓力，銀行難以要求每個產(chǎn)品都能實現(xiàn)高收益，在某些情況下，甚至需要犧牲收益來獲取客戶。這就要求銀行不能局限于單一業(yè)務(wù)的定價，而需要考慮“資產(chǎn)+負(fù)債+中間業(yè)務(wù)”“表內(nèi)+表外”“公司+零售”“當(dāng)前+未來”等因素進(jìn)行綜合定價。依托管理會計的支持，商業(yè)銀行能夠以客戶風(fēng)險資本回報率為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步增強差異化定價能力。體現(xiàn)在兩個方面：一方面是講究綜合算賬，指導(dǎo)業(yè)務(wù)定價。借助管理會計工具，業(yè)務(wù)人員可以對每一筆業(yè)務(wù)的收益情況進(jìn)行精準(zhǔn)衡量，從而更好把握成本底限和定價空間。另一方面是提供多種選擇，實現(xiàn)銀企共贏。盈利的提升存在多種途徑，既可以是增加業(yè)務(wù)收入，也可以是降低成本消耗。依托管理會計工具，業(yè)務(wù)人員可以準(zhǔn)確把握不同金融服務(wù)方案的成本、收益，在客戶融資成本不變的情況下，實現(xiàn)銀行收益最大化，或者銀行在一定收益的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)客戶融資成本的最小化，為銀企共贏提供了多種選擇。以某行的一個實例為例，某客戶有大額融資需求，但對融資成本較為敏感，希望該行能以基準(zhǔn)利率下浮的價格提供融資。但以當(dāng)時的資金成本，按照客戶希望的利率發(fā)放貸款分行將承擔(dān)相當(dāng)?shù)膿p失。對此，該行業(yè)務(wù)部門比較測算了多種融資方案，結(jié)果表明在保持客戶融資成本不變的情況下，由于有更低的資金成本和資本成本優(yōu)勢，使用“同業(yè)投資進(jìn)行ABS運作”的投入產(chǎn)出效率顯然更高。由此，該行結(jié)合客戶實際需求確定了提款方案，得到了客戶高度認(rèn)可，有效鞏固了銀企合作關(guān)系。同時，借助同業(yè)業(yè)務(wù)低成本優(yōu)勢，銀行也確保了收益水平。三是塑造客戶盈利主動管理能力。在準(zhǔn)確計量客戶綜合貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行可以進(jìn)一步將客戶綜合價值評估植入業(yè)務(wù)管理事前、事中、事后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，增強經(jīng)營單位對客戶盈利的主動管理能力，提高投入產(chǎn)出水平。第一，在事前深挖客戶信息，模擬測算不同業(yè)務(wù)方案效果，確定客戶經(jīng)營目標(biāo)，選擇最優(yōu)合作方案。第二，在事中強化定價管理，實施差異化審批。第三，在事后加強監(jiān)測分析，針對有條件審批業(yè)務(wù)，督促經(jīng)營機構(gòu)落實營銷目標(biāo)，確保資源投入產(chǎn)出效率。