認(rèn)真讀完一本著作以后，這次閱讀讓你心中有什么感想呢？需要寫(xiě)一篇讀后感好好地作記錄了。那要怎么寫(xiě)好讀后感呢？以下是小編幫大家整理的《誰(shuí)背上了猴子》讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
如何管理自己的時(shí)間，你會(huì)有效管理自己的時(shí)間嗎？也許你會(huì)說(shuō)，那么多年來(lái)，我每天都在管理自己的時(shí)間，而且看似還十分有效。就在閱讀《誰(shuí)背上了猴子》之前，我個(gè)人也是這么認(rèn)為的，我們每天的生活不就是在管理自己的時(shí)間嗎？
1974年威廉翁肯首次在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《誰(shuí)背上了猴子》，文章成為了迄今為止該雜志最暢銷(xiāo)的兩篇文章之一。不長(zhǎng)的文章卻告訴了我們每天經(jīng)歷的時(shí)間可以分為哪幾類(lèi)，幾類(lèi)時(shí)間是彼此關(guān)聯(lián)的，管理好其中一類(lèi)就可以更容易的管理好其他類(lèi)別的時(shí)間；但如果管理不好其中某類(lèi)時(shí)間，就會(huì)給你背上很多的猴子，重壓之下雖然感覺(jué)忙忙碌碌、焦頭爛額，但卻并未取得好的效果。
文章將個(gè)人管理的時(shí)間分為受上司支配的時(shí)間、受組織支配的時(shí)間和由個(gè)人支配的時(shí)間，其中，由個(gè)人支配的時(shí)間又可以分為受下屬支配的時(shí)間和自己自由支配的時(shí)間。
文章借用猴子生動(dòng)形象地講述了企業(yè)組織一旦受困于任務(wù)逆轉(zhuǎn)，猴子就會(huì)跳回管理者的背上，而不是理應(yīng)完成任務(wù)執(zhí)行的下屬身上。并通過(guò)職場(chǎng)情景再現(xiàn)的方式提出了如何成為專(zhuān)業(yè)管理者的六大規(guī)則，淺顯易懂，實(shí)用有效。文章里例舉了四個(gè)例子：
第一個(gè)例子是：當(dāng)經(jīng)理與他的第一個(gè)下屬相遇時(shí)，下屬說(shuō)：“我們遇到了一個(gè)問(wèn)題。”經(jīng)理覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題需要他參與，而他當(dāng)時(shí)對(duì)情況還不夠了解，不能當(dāng)場(chǎng)拍板，就表態(tài)說(shuō)：
“讓我考慮一下，我會(huì)給你答復(fù)的。”因此，兩人碰面前，猴子在下屬的背上，兩人分手后，猴子就在經(jīng)理的背上了，從此，經(jīng)理就開(kāi)始受下屬支配了，一直到該經(jīng)理把猴子歸還給真正的主人喂養(yǎng)為止。
由此，經(jīng)理從自己的下屬那接過(guò)了責(zé)任，并承諾向下屬報(bào)告工作進(jìn)展情況。后期，下屬可能還要經(jīng)常來(lái)監(jiān)督經(jīng)理工作的進(jìn)展情況。
第二個(gè)例子是：在一次會(huì)談結(jié)束時(shí)，經(jīng)理對(duì)第二個(gè)下屬說(shuō)：“把這個(gè)問(wèn)題的備忘錄給我送來(lái)。”如果只是要備忘錄，而不是要求下屬經(jīng)過(guò)篩選后提供經(jīng)理想要的東西，猴子就從下屬背上跳到經(jīng)理的背上了，而且，當(dāng)時(shí)如果不能給予解決，猴子就要一直在他背上背著。
第三個(gè)例子是：經(jīng)理要求第三個(gè)下屬起草一份公關(guān)計(jì)劃書(shū)，并且保證自己會(huì)向下屬提供所有必要的支持，而且還表態(tài)：”需要幫助的話，盡管告訴我。”當(dāng)下屬在起草計(jì)劃書(shū)時(shí)猴子還在下屬的背上，但是，當(dāng)下屬起草完計(jì)劃到經(jīng)理審約批復(fù)的時(shí)間里，猴子就跳到經(jīng)理的背上了，下屬將處于無(wú)所事事的狀態(tài)。
第四個(gè)例子是：第四位下屬剛從另一個(gè)部門(mén)調(diào)入，要啟動(dòng)并管理一個(gè)新設(shè)立的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，經(jīng)理表示他們將盡快碰頭制定出工作目標(biāo)，并且表示自己將草擬一份初步方案，然后再找其討論具體問(wèn)題。此時(shí)，雖然下屬擁有了新的工作和全部職責(zé)，但是這位經(jīng)理卻要自己采取下一步行動(dòng)，經(jīng)理將猴子主動(dòng)要過(guò)來(lái)背在自己背上，導(dǎo)致下屬無(wú)所事事。
為什么會(huì)發(fā)生這一切？因?yàn)樵诿恳环N情況下，不論有意還是無(wú)意，這位經(jīng)理及其下屬?gòu)囊婚_(kāi)始就認(rèn)為問(wèn)題是兩個(gè)人的，而且經(jīng)理還很主動(dòng)地把猴子一個(gè)一個(gè)地接到自己的背上，但是經(jīng)理沒(méi)有那么多的時(shí)間來(lái)喂養(yǎng)這些猴子，他要把大多的時(shí)間用來(lái)應(yīng)付上司和公司要求做的事情上，為了應(yīng)付這些猴子，他就要占用自己的自由時(shí)間。
由此，他陷入了惡性循環(huán)中，時(shí)間在白白地流逝。當(dāng)他利用休息日加班加點(diǎn)時(shí)，他看到他的下屬們正在打高爾夫，由此，他開(kāi)始明白究竟是誰(shuí)在為誰(shuí)工作。
他還意識(shí)到，如果他按計(jì)劃在周末完成要做的工作，他的下屬將讓更多的猴子跳到他的背上，他也猛然醒悟到：他越是往前走，就越會(huì)落在后面。于是，他開(kāi)始思考怎樣管理好自己的時(shí)間，想辦法擺脫背上的猴子，把主動(dòng)性還給下屬。
通過(guò)背上的猴子這個(gè)比喻，讓我們明白了，管理者要盡量把行動(dòng)的主動(dòng)性還給下屬，并使下屬始終保持這種主動(dòng)性。同時(shí)提出了喂養(yǎng)猴子的`五項(xiàng)原則：
原則一：要么給猴子喂食，要么開(kāi)槍打死它。否則猴子會(huì)餓死，而管理者則要浪費(fèi)寶貴的時(shí)間為猴子進(jìn)行尸檢，或者試圖使猴子死而復(fù)生。
原則二：應(yīng)該把猴子的數(shù)量控制在自己有時(shí)間喂食的極限之內(nèi)。下屬應(yīng)盡量為管理者提供足夠的猴子來(lái)喂食，但不能超過(guò)管理者的時(shí)間允許范圍。給一只正常狀態(tài)的猴子喂食不應(yīng)該超過(guò)5—15分鐘。
原則三：只應(yīng)在事先約定的情況下給猴子喂食，管理者不應(yīng)該四處捕捉饑餓的猴子，并不分青紅皂白地捉一只喂一只。
原則四：應(yīng)面對(duì)面或通過(guò)電話給猴子喂食，但永遠(yuǎn)不要通過(guò)郵件來(lái)進(jìn)行（記住：如果采取下一步行動(dòng)的人就是管理者了）。當(dāng)然，喂食過(guò)程可以包括文件記錄，但不能取代喂食本身。
原則五：必須為每只猴子確定下一次喂食的時(shí)間和主動(dòng)性層次，只要雙方同意，這些約定在任何時(shí)候都可以修改，但永遠(yuǎn)不能變成模糊或不確定的東西。否則，猴子不是餓死，就是最終落在管理者的背上。
在實(shí)際工作、生活中，我們既是管理者也是被管理者，因此如何規(guī)劃好時(shí)間，提高效率，處理好各方面的任務(wù)，不僅要求我們從理論上認(rèn)識(shí)清楚，也需要我們遵照這些原則去踐行，切實(shí)高效管理好自己的時(shí)間。
而這一切最重要的就是要懂得授權(quán)。雖然授權(quán)說(shuō)起來(lái)容易，但由于個(gè)人情感、對(duì)權(quán)力的普遍觀念等因素，如何有效授權(quán)是每個(gè)管理者必須具備的能力。
在我們的工作、生活中，需要做到的就是懂得把背上的猴子有效的安排給下屬來(lái)喂養(yǎng)，這樣自己才能空余出更多的時(shí)間用于完成更為重要的任務(wù)，喂養(yǎng)更加重要的猴子，也只有這樣，才能取得更大的成功，想通了這點(diǎn)，也就真正懂得該如何授權(quán)了！
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