對市場的準確預判以及毫不動搖的堅持讓愛奇藝在四年后終于等來了市場的爆發。

　　我們在2009年年底開始籌建愛奇藝。我們認為那個時期視頻的核心價值就是專業內容，但當時面臨兩大問題：第一個問題是內容免不了是盜版的，第二個問題是廣告主在當時不怎么認可。這讓人特別頭疼。

　　我當時做了比較有前瞻性的決策：第一，愛奇藝必須全是正版的視頻，每一分鐘都要買；第二就是純廣告模式，只賣品牌廣告，效果廣告不賣。所以愛奇藝當時特別艱難，但后來證明這是對的。

　　當時絕對是網頁播放模式占主導地位，但可以看出移動終端市場的機會很大。2010年4月，愛奇藝開站，6月就組建了一個獨立的團隊去做移動視頻，這就是為什么2010年下半年移動視頻火起來的時候我們排第一。所謂前瞻性，就是干得早、賭得對。

　　另外，愛奇藝在2011年開始賣會員，當時定的年度KPI（關鍵績效指標）就幾十萬人，可最后只完成了不到20%。整個團隊垂頭喪氣。那個時候，內容是值錢的，我相信最好的內容一定有人買，可我們第二年、第三年還是沒有完成任務。到了2015年上半年，移動支付開始普及，這個市場終于爆發了，迎來了真正意義上的大規模增長。經歷了無數煎熬，我們終于等到了這一年。

　　也是在2011年，我們開始討論，視頻市場未來是會像百度、谷歌那樣一家獨大，還是像開餐廳一樣有很多餐廳共生、共存？后來我們判斷，視頻市場最終既不是一家獨大，也不是很多家共生、共存。因為對市場格局有了判斷，策略上就與眾不同了，所以有了后面所有的事情。

　　我的判斷是寡頭壟斷，結論就是我們既要舍得砸錢，又要很拼命，但要留下一口氣，不能拼完了以后沒有喘氣的機會，那樣一旦失敗或者遇到大的挫折，很可能沒有翻身的機會。

　　具體怎么辦？比如說買劇，我是不贊同買獨播劇的，但我們被別人逼得買了不少獨播劇。我就跟別人說，我買了獨播劇，誰想跟我換我全換。

　　花錢花多了以后，或者說最多18個月以后，更多更好的作品真的像雨后春筍一樣冒了出來，我是買不完的。

　　我絕不把自己拼成絕對的老大，因為這樣太傷害自己了。

　　記得在2013年年底的時候，我們分析那一年投資與回報的關系，突然找到一個“洼地”，這個“洼地”就是綜藝節目。

　　湖南臺是綜藝節目辦得最好的一個電視臺，它2013年賣給我們每家視頻網站的打包價是600萬元。我們跟湖南臺的正、副臺長一起聊，最后達成協議，我們買了5個節目，給了他們2億元。有人說我瘋了，從600萬元一下漲到了2億元。我為什么這樣做？因為一看那個投資回報的“洼地”，我發現如果我不把價格拉上去，別人也會把價格拉上去。事后證明這樣做是對的。

　　為什么？原來600萬元買的是非獨家的，2億元使5款節目變成獨家的。獨家的價值在廣告主的心目中漲30倍或50倍都有可能，所以2014年，通過這5個節目，我們賺了不少。這在我們這個行業中很少見，因為我們這個行業中的公司基本是入不敷出的。

　　可現在一部劇單集是800萬元，一個節目是3。5億元或者5億元，這時候你拉高價格，便是不負責任的——對企業不負責任，對投資者更不負責任。然而非常不幸，在我們互聯網行業，這種事天天發生。