制定年終考核方案的方法

　　其實，無論績效考核是年終考核還是月、季度考核，他們的原理和應(yīng)用的方法都應(yīng)該差不多，只是考核時間的長短不同而已，年終考核涉及整個年度。對于已經(jīng)建立的績效考核指標(biāo)體系的企業(yè)來講，應(yīng)該不是很大問題，他們在設(shè)定整個績效考核指標(biāo)體系的時候就考慮年度考核，但對于績效考核體系不完善和沒有建立績效考核體系的企業(yè)來講，就 有一定的難度。那么年終考核什么呢？年終考核與一般建立的績效考核體系是一樣的。考核指標(biāo)的設(shè)定一般也是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、崗位職責(zé)指標(biāo) （PRI）、工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）、否決指標(biāo)（NNI）、崗位勝任力指標(biāo)（PCI）這些，可關(guān)鍵是這些指標(biāo)具體如何體現(xiàn)，如果需要的數(shù)據(jù)沒有這么辦？

　　對于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和崗位職責(zé)指標(biāo)的考核，為了要使年終考核有據(jù)可依，在沒有平時的考核數(shù)據(jù)的情況下，針對不同部門和不同的崗位采用不同的考核方式。根據(jù)公司業(yè)務(wù)模式特點可將公司從橫向劃分為生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、研發(fā)技術(shù)系統(tǒng)、職能部門系統(tǒng)等，這樣區(qū)分的目的在于我們對一些沒有數(shù)據(jù)和目標(biāo)值的部門與有 這些數(shù)據(jù)的部門采用不同的考核方式和方法。對于公司有明確目標(biāo)值的部門，而且數(shù)據(jù)可以收集的部門的年終考核，可以直接從公司財務(wù)或相關(guān)部門提供數(shù)據(jù)來考 核，沒有目標(biāo)值或目標(biāo)值不是明確的部門，如職能部門等，我建議采用述職報告的形式來反映他們的工作業(yè)績。評估方式采用等級評估法，根據(jù)報告編寫的格式和工 作內(nèi)容完全按照公司要求編寫，內(nèi)容具體、明確、真實，并且有無重大的'事項，為公司本年度發(fā)展是否做出較大的貢獻(xiàn)等來評估。對不同等級給與不同的分?jǐn)?shù)，最后 加總分。這種方式最好采用述職報告會議的形式來評估，這樣比較客觀公正。

　　對于行為態(tài)度考核指標(biāo)的考核，我建議采用部門和相關(guān)崗位互相評估，采用這種方法時，最好不要直接采用360度評估方式，而采用對被評價人提出建議或意見方式，根據(jù)意見多少和影響程度來對該員工來評分。這樣就回避了我們互相打高分情況，這種方法對一些企業(yè)文化不適合360度評估方式的企業(yè)來講就容易得 多。當(dāng)然，有些企業(yè)適合360度的評估方式，就可以直接采用。

　　否決指標(biāo)考核一般采用扣減項，我們根據(jù)該員工在一年中，所犯的錯誤次數(shù)和嚴(yán)重程度給與扣分，具體多少根據(jù)自己公司要求來制定。

　　關(guān)于勝任能力指標(biāo)考核，可以在述職報告要求體系，也可以有直接上級和間接上級來評價，也可以以組織會議形式來對其評價，不同層次組織不同會議。如果在操作有困難，對這個指標(biāo)的評價，可以不做。

　　有了這幾個方面的評估，對于一個員工來講基本達(dá)到了對他年度考核要求，也做到了有依據(jù)可依。在具體操作中，最好以評估表的形式體現(xiàn)。但，為了保持年終績效考核合理性，對最終結(jié)果采用強制分布法，應(yīng)用二八原則進(jìn)行設(shè)定比例。

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