藥店營業(yè)員工資提成方案

　　績效考核對連鎖要店而言，不僅僅是一個簡單的人力資源行為，而是企業(yè)戰(zhàn)略能否落地的關鍵，企業(yè)要根據(jù)每個部門、每個人的崗位職責制定其KPI，然后進行日常績效考核，只要企業(yè)落實了責任目標制度和績效考核指，企業(yè)一般都是充滿生機與活力的。

　　銷售目標

　　定量原則

　　銷售目標制定是績效考核的關鍵，這里采用全品項定量的方式，即將商場的商品按照毛利大小分為5個級，全部定量，因為毛利高的產品大多為新產品，消費者尚不熟悉，所以推廣比較困難，任務定小點，毛利低的產品都為成熟產品，所以目標定高些，所有的產品定量，可以避免營業(yè)員對低毛利產品的漠視，甚至，消費者點名需要知名產品時營業(yè)員故意不介紹，為難消費者，違背了醫(yī)藥本為治病救人的宗旨。

　　定量模擬

　　定完量后，要把門店過去連續(xù)3個月與去年同期三個月的數(shù)據(jù)吊出來反復模擬，作成模擬數(shù)據(jù)表，推算綜合毛利額，員工獎金實得數(shù)據(jù)，否則，一旦定量不準，就會出現(xiàn)員工獎金太高或太低的現(xiàn)象。

　　陳列匹配

　　將整個陳列區(qū)重新規(guī)劃，貨架加層，1、2、3、4、5級商品分別陳列在第1、2、3、4、5層，并用不同的顏色做標志。比如：5色表示5級青赤黃白黑，如出現(xiàn)2層商品陳列不完要擠到三層，就不會混淆，這樣，員工在介紹產品時也就輕松判定。

　　績效獎金

　　門店績效獎金的設計是個頗為頭疼的問題，幾個關鍵，如下：

　　同班合作，分班競賽

　　為減少本班員工之間的競爭，采用分班競賽規(guī)則，即ab班展開不見面的銷售競賽，全店總計任務為x，則ab班的任務目標各自為1/2*x，這樣就完全處于公平狀況

　　小店分班，大店分組

　　小型店只要分班定量，超額獎勵，班內員工獎金均分即可，但大店與小型店不一樣，大型店（300-800）一般ab班一班單班員工就要12-20人，而小型店（80-300）單班員工才3-8個左右，如果對大店所有的員工定相同的任務，拿相通的獎金，大家就會出現(xiàn)互相依賴，也就是說大鍋飯現(xiàn)象，為了促進員工的工作熱情，還要分組，分解到2-4個人為一組的單元，將班定量分解為組定量即可，組內員工獎金均分，一般分為以下幾個組：處方藥組、otc組、中藥參茸組、營養(yǎng)保健品組、日化護理組、醫(yī)療器械組 。

　　月度績效

　　沖高獎：設頂100%、150%、200%、250% ，4個達標獎，只要達標就各自加50、100、150、200的沖高獎金；

　　超額獎：目標超額部分，根據(jù)完成量進行獎勵，1-5級各自商品的.完成量×各自系數(shù)，相加即可總獎金數(shù)量。

　　忠誠獎金

　　一般導購員這個行業(yè)，人員流動是非常頻繁的，員工的忠誠度與穩(wěn)定度本身就是企業(yè)的競爭力，所以我們要去掉傳統(tǒng)的工齡工資的模式，代替一個叫忠誠年獎的方式，以紅包的方式，紅包里現(xiàn)金 + 鼓勵信，年限越高，紅包越厚，對于中高層干部，則給與期權激勵 第四節(jié) 薪酬運行 薪酬運行非常關鍵.

　　這種兩班競賽的考核機制運行一段時間后，一般會發(fā)現(xiàn)兩班的員工出現(xiàn)關系進展，所以，為了改善這一現(xiàn)象，店長要經(jīng)常做團隊文化方面的集體活動，增進彼此的交流。