當前，我們的中心工作是保持共黨員先進性教育活動，在這個活動中，我們要以此為契機，提高干部素質，構建和諧班子，增強執政水平。下面，我結合自己近二十年的工作經歷，就領導干部如何提高素質，如何處理與上級和同級的關系，如何構建和諧班子，如何增強執政能力談幾點不成熟的意見。

　　一、領導干部不斷增加自己的“長、寬、高”是構建和諧班子，增強執政水平的前提。

　　1、領導的素質可用三維空間的“長、寬、高”來衡量。

　　所周知，要計算一個長方體的體積，必須先量出他的長、寬、高，然后三要素相乘得出乘積。社會科學與自然科學的道理是一脈相承的，領導者素質的高低，同樣可以用“長、寬、高”立體三要素來衡量。要當一個好的領導，就要在“長、寬、高”這三個方面增加其度量。

　　2、領導者的“長”是指領導者應學有所長。

　　當官要”當”有水平，升官更要“升”出水平?！伴L”和“短”是相對而言的，用哲學術語來說是辯證的，在一定條件下可以相互轉化：此一時此一地是“長”，在彼一時彼一地就可能是“短”，在低一個層次為官時可能是“長”，但到高一層次就可能變為“短”。

　　隨著社會主義市場經濟體制的建立，許多新知識、新技術、新經驗層出不窮，我們不熟悉、不懂得的東西越來越多。面對當今知識浪潮強大的沖擊，如何化短為長？

　　學習是最好的出路，要承認自己的不足，實實在在的學習，努力學習新知識，不斷掌握新本領, 學識水平才可能高。領導干部除了要熟悉本職工作之外，還要加強理論知識和市場經濟知識的學習，并盡可能地多學一些現代管理的技能、領導科學知識，只有學習并掌握更多的技能，作決策時才能從戰略的高度進行思維，想問題時才能胸有成竹，面對復雜局面才能運籌帷幄，處理突發事件才能從容不迫。

　　3、領導者的“寬”是指領導者胸懷要寬廣。

　　當”官”要有宰相的肚量，要有大將的風度，能容人、容言、容才、容過。要搞“五湖四?！?，不搞小圈子，要嚴于律己、寬厚待人，善于團結眾人，善于啟迪民智，尤其要善于團結與自己意見不一致，對自己有成見的人一道工作。要虛懷若谷、豁達大度，不能以個人的好惡定是非，以一己恩怨分親疏，一切應以黨和人民的事業為重，真正做到“肚量非常寬闊，胸襟非常寬廣”。

　　4、領導者的“高”是指領導者的思想境界、價值水準和道德品質要高。

　　當領導要正確使用手中的權力，堅持立黨為公、執政為民，滿腔熱情地為群眾排憂解難，扎扎實實為人民辦實事、做好事。要自覺地按照“講學習、講政治、講正氣”的要求，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，強化廉潔從政意識，增強宣傳、貫徹、執行黨的路線、方針、政策的自覺性和堅定性，增強抵制資產階級腐朽生活的能力，要以自己的“高風亮節”去教育群眾，要以自己的模范行為去影響群眾，自覺做到勤不言苦、公而忘私、求真務實、知難而進，做群眾的表率。

　　5、領導者的“長、寬、高”立體三要素相輔相成、密不可分、缺一不可。

　　“長”是基礎，“寬”是前提，“高”是關鍵，其中任何一項為零，其乘積都為零。因此，要想成為一名合格的領導者、優秀的領導者、杰出的領導者，必須三者兼備，并不斷增加自己的“長、寬、高”。要打造一個和諧的班子，執政能力強的班子，每個班子成員都得在“長、寬、高”上不斷增加。

　　二、正副職之間協調互動是構建和諧班子，增強執政能力的核心

　　我們這里說的和諧班子，并非是指一團和氣，毫無原則的班子，而是精誠合作，團結一心的班子，上下一心的班子。領導班子團結協調是班子成員的共同愿望，也是共同的責任，需要各個成員共同努力，尤其需要正副職之間的和諧互動。正副職之間要協調互動，就要做好“四互”。

　　1、互信是正副職之間協調互動的“粘合劑”。

　　古人云：“人無信不立”。在一個班子里，如果正副職是互相信任的，大家處事處人就都容易，即使相互之間有什么誤解，也可以包涵，一笑泯之；如果正副職之間信任程度不高，班子成員就很容易相互猜忌，難以團結協作。可見，誠實可信是做人的基本道德，也是正副職合作共事的基礎。

　　正副職都要培養和堅持以誠待人、以德取信的良好習慣，相互間要開誠布公、精誠合作。不打小算盤，不搞小動作，做到可信、可親。要真正在思想上坦誠相待，消除戒備心理，實現同舟共濟。在感情上充分尊重、相互理解，實現情感認同。在工作上協調一致，密切配合，實現風雨同舟。這樣才會產生巨大的誠信效益，即：“你放心，我安心；你安心，我放心?！?/p>

　　2、互諒是正副職之間協調互動的“潤滑劑”。

　　班子產生內耗的原因，從實踐上看主要有以下幾點：

　　一是角色上的差異性。正副職由于分工不同，看問題的角度常常不一樣。如果只相信自己不理解別人，各執一端、自以為是、甚至互相拆臺，那就容易形成內耗；

　　二是責任上的差異性。正職負重要責任，副職負次要責任。因此，正職很自然地想到要以自己為中心，希望副職積極配合，如果副職配合不積極，就會認為副職不支持自己的工作，而副職往往重視自己的“責任田”，如果認為正職對自己的“責任田”不重視，就難以對正職做到“傾囊相助”；

　　三是方法上的差異性。正副職在實踐中養成的工作習慣和工作方法各不相同，有的注重理性，有的偏重于感性，有的擅長表揚鼓勵，有的著重于批評鞭策，有的善于客觀指導，有的則重視具體操作等。這些本來可以互補的東西，一旦彼此不愿適應，就會變得互相掣肘；

　　四是作風上的差異性。在正副職中，有的講究實際、不太注重形式，有的要求嚴格、雷厲風行，有的比較寬容、提倡自覺，有的比較坦率、直來直去，有的比較含蓄、只說三分話等。

　　在實際工作中，如果正副職之間工作作風差異太大，彼此之間就會產生矛盾。因此，正副職都要善于換位思考，做到互相尊重、互相容忍。各先敬一分、互相體諒、互相支持，各先讓一分，共同營造和諧共進的良好氛圍。

　　3、互補是正副職之間協調互動的“營養劑”。

　　正副職由于學識水平、知識結構、性格情趣，氣質談吐、人生經歷、實踐經驗等方面的差別，討論和處理同一問題時表現出較大的差異。如果不能實現年齡互補、知識互補、經驗互補、性格互補、氣質互補，就很難形成一盤棋，擰成一股繩，聚集產生合力。

　　個體差異是客觀的，正職不可憑權力控制決定一切，無視副職的地位，要真正把副職當作“左膀右臂”，不可藐視副職的能耐；要善于集思廣益，充分借助副職的智慧和才能干好工作；要有群體意識，“不可落寡”；要重視“眾人拾柴火焰高”的功效，與副職同船共渡。

　　對副職面言，要充分發揮好參謀助手的作用，履行好自己的職責，體現自身的價值，做到在決策上積極獻策進言，為正職的思考謀劃作有益補充；在工作上積極補位搭臺，為正職分擔任務和責任；要敢于、勇于承擔正職不愿干、不便干、不能干的事務，為正職分憂解難，讓正職從“纏人”的事務中脫身而出，把精力放在對大局的把握和控制上，從而實現彼此間的相輔相成。

　　4、互贏是正副職之間協調互動的“助燃劑”。

　　在一個班子中，正副職既有共同的整體利益，也有個人的局面利益，處理好了往往是一榮俱榮，處理不好則會一損俱損。正副職唯有在共同的事業追求中團結一致，在各自的價值取向中協調一致，才能實現雙贏、全贏。

　　對正職而言，個人的提升和進步要以副職的提升和進步為前提，全力支持副職的工作，充分肯定副職在工作中的貢獻，以甘為人梯的精神為副職的進步捕橋搭路。副職功高未必就震主，一般來說，一個成功的正職不必擔憂或多慮副職對自身地位的威脅，而是你升我也升，相得益彰。

　　對副職來講，促成正職的成功，是個人成功的基礎。因此，副職要勤于搭臺，勤勤懇懇地為正職服務，樂于捧場，真心誠意地為正職喝彩，樂于奉獻，扎扎實實地做好本職工作。

　　總之，正副職的個人價值觀和整體利益觀都必須以推動班子整體利益的取得為基礎。