互聯網之“火”

　　“CES國際消費電子產品展”在拉斯維加斯國際會展中心開幕。作為全球規模最大、影響力最大的消費電子盛會，CES吸引了來自世界各地的知名企業同臺競技。聯想、華為、中興、海爾等中國企業也一如既往地帶來了最新最炫的產品。不過氣勢上卻難比以往。很顯然，最近兩年，市場發生了一些變化。

　　CES期間，美國部分地區正在遭遇極寒天氣，類似電影《后天》中的“末日”場景讓人們憂心忡忡。聯想、華為們最近也感受到了類似的寒意，只不過寒流來自于另一方區域。從2007年開始，淘寶、京東等電子商務平臺急速發展，一度鯨吞了不少線下零售渠道的利潤。面對電子商務的來勢洶洶，渠道商或戰或和，以蘇寧、國美為代表的傳統渠道正在經受著一場生存考驗。

　　互聯網的“烈火”又燒到了以往隔岸觀火的制造企業腳下。小米手機繼續爆紅，雷軍帶著他的“互聯網思維”重塑了智能手機的產業鏈。一家成立3年多時間、沒有工廠、不具備線下銷售網絡的手機品牌企業，在賣出了1870萬臺智能手機，銷售額高達316億元。這讓華為、中興等老牌手機廠商看花了眼，他們紛紛接招小米，推出了榮耀、努比亞等“類小米”手機，并且從組織管理上變革，積極踐行互聯網思維。

　　智能手機行業硝煙四起的同時，樂視、小米又把戰火引到了電視領域。低價、高配、重視體驗的智能電視不僅僅是產品層面的比拼，還是平臺戰略的對壘，以規模化定制為生產方式的全新鏈條，更是對傳統的企業形態提出了挑戰。創維、TCL等電視巨頭終于也坐不住了，加入到了與互聯網大軍的混戰中。

　　現在，這把火又蔓延向了空調、冰箱、洗衣機等家電產品。日前，互聯網巨頭谷歌宣布以32億美元的現金收購了智能家居設備制造商Nest。從蘋果離職的兩位高管創立的Nest公司，一直關注被硅谷遺忘的家用電子產品領域，引入全新設計，讓家電更加智能化、軟件化，他們開發出了智能恒溫器、煙霧探測器這樣的精小而創新的產品，可以讓用戶隨時掌握家中情況。而谷歌收購Nest之后，很可能會把其API開放給開發者，讓開發者可利用Nest的突變規劃表及算法，將其他智能家電產品和Nest產品連接在一起，進而實現對空調、冰箱、臺燈、風扇等各式各樣產品的智能化控制。

　　我們想象一下，未來所有的家電終端，都會通過無線網絡互聯互通，用戶動動手指，就能實現對這些電器隨心所欲的控制。對家電制造商來說，這場革命就在眼前。事實上，張瑞敏早在幾年前就看到了這個趨勢，并且一直在用互聯網的方法論來改造海爾的生產和管理方式。

　　在本屆CES展會上，海爾展出了交互式冰箱“朗度”、最薄4mm曲面OLED電視、蘋果MFi技術天樽空調等。其中，天樽空調首次獲蘋果MFi技術授權，成功實現手機智能終端操控空調，可以說海爾在智慧家電體驗上邁出了重要的一步。

　　海爾看到智能家電的廣闊前景并不意味著勝利，聯想、華為早在幾年前也認同智能手機的前景，但為什么捷足先登的是小米？雷軍在闡述小米成功的原因時說，小米實踐的是“去中心化、用戶至上、極致、民主、免費”的思想。這意味著把互聯網做產品的邏輯貫徹到了手機生產和銷售的全部流程中。小米和樂視的“期貨”模式實際上就是一種大規模定制模式，商家給出一套“頂配”、性價比最好的產品方案，按照用戶預約的數量定量生產，這樣就避免了庫存積壓。而產品售出之后也不代表交易的結束，恰恰相反，生意才剛剛開始。用戶可以針對系統、應用提出改進建議，商家負責不斷優化。在這個過程中，近乎免費的硬件只起到敲門磚的作用。商家后續的盈利要靠基于硬件的平臺來實現。

　　“我對互聯網的'關注最早開始于2000年、2001年。感覺企業要么觸網，要么死亡。”張瑞敏說。為此，他在海爾內部實行了一系列措施，以使海爾具備“互聯網基因”。

　　張瑞敏做的第一件事，是把8萬多人的大企業變成2000多個自組織（自主經營體）。“傳

　　統上講的企業領導力，或者說領導力背后所代表的那種統一的企業戰略和文化，被分散在許多小組織里。”張瑞敏說，“傳統企業就是靠領導來協調，協調到最后，可能就是妥協。”而這種妥協一般情況下都會傷害到用戶的利益。

　　為此，張瑞敏把過去金字塔式的組織結構變成了“倒三角”結構。比如開發一個新產品，過去是領導拍板決定，現在則要根據一線用戶的需求來設計。張瑞敏要把海爾變成一個平臺型企業，2000多個自組織按照市場的需求提出產品方案，從海爾這個平臺上獲取技術、資金等資源，快速生產，配置需求。

　　“我們的探索花了很多年時間，正式提出人單合一雙贏模式是在2005年9月，到現在做了八年，仍在繼續探索。這一模式幾乎把企業整個組織全部顛覆了。現在海爾的組織是一個網狀組織。”張瑞敏說。

　　不過，在與IBM前董事長郭士納的交談中，張瑞敏的倒三角設想受到了質疑。郭士納認為：第一，一線經理變成自主經營體，經營團隊就會產生一些問題，市場上一些新的機會就不會關注了，只會關注他對的客戶，這樣會喪失很多新的機會。第二，一線經理團隊對著客戶，身后的資源不能及時提供給他，他要回過身來找資源，對客戶的關注下降了。

　　張瑞敏想通過制度建設和流程改革來完善自己的“未來海爾”規劃，他認為自己是在按照互聯網的思維來經營企業。但這些前衛的觀念看起來與當下格格不入。互聯網大軍的鐵蹄踏入智能家電領域，駐扎到海爾城外，相信不會太久了。到時候，倘若張瑞敏還沉浸在“未來工廠”的美夢中，結局就很難說了。

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