粟耀瑩，14歲跳級讀高中，16歲讀大學(xué)，25歲獲美國加州理工學(xué)院物理博士學(xué)位，至今仍是臺灣有史以來最年輕的女博士。先后服務(wù)于PIMCO、麥肯錫、高盛、瑞銀環(huán)球投資等世界頂級金融投資公司，在瑞銀環(huán)球投資時，她所負(fù)責(zé)管理的業(yè)務(wù)資產(chǎn)高達(dá)近50億美元的規(guī)模。2006年3月起，粟耀瑩發(fā)起創(chuàng)辦了中國皇后資本（香港）。

　　投資眼光是逼出來的

　　在太平洋投資管理公司兩年，我的三個支柱是：PIMCO交易室，華爾街，UCLA財經(jīng)系。

　　每星期一早5點，太平洋投資的大老板BillGross一定把所有交易員/投資組合管理者，聚集起來，每個人針對所負(fù)責(zé)的區(qū)塊，發(fā)表對市場的一周展望，并指出市場可能出現(xiàn)的最大的風(fēng)險。所以，每個周末或周五，每個人必須為下周一的發(fā)言做準(zhǔn)備。每個人發(fā)言時間有

　　限。華爾街賣方的報告很多，但太平洋投資就是逼你在非常多的信息量下，做出有關(guān)投資的判斷與結(jié)論，通常只有一到三句話。當(dāng)時有合伙人對我說過兩句很重要的話：第一，市場在每一瞬間有非常多的變量要觀察，而在每一瞬間最重要的是能夠有所發(fā)現(xiàn)，什么變量重

　　要，什么變量不重要。第二，當(dāng)每個人都在觀察市場時，最重要的是在資訊一樣的情況下，用不同的眼光審視，看出和別人不一樣的東西來。一個財經(jīng)新聞從業(yè)人員，或一個經(jīng)濟(jì)學(xué)家，和一個會投資的交易員最大的差別，就是會投資的交易員能把市場的變動趨勢，總結(jié)

　　成能投資的交易。而一般的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，左手右手之后，下不了結(jié)論。一般財經(jīng)新聞從業(yè)人員，知道人和故事，但并不知道意義，左手右手都寫不出。

　　由于我是跨專業(yè)學(xué)科，所以每周有幾天晚上，我會開車去UCLA上財經(jīng)系開的課，如BradCornell開的公司估價和融資，RichardRoll開的統(tǒng)計經(jīng)濟(jì)計量學(xué)，BobGeske開的選擇權(quán)的定價。與BradCornell見面時，我會向他報告PIMCO發(fā)生的事情。當(dāng)我告訴他我是如何從一

　　個最小的財務(wù)金融師的角度看公司時，他會強(qiáng)迫我一定要如合伙人般的思考，要順著錢去思考。他并問我“如果你是BillGross，你現(xiàn)在會想什么問題？”一開始我總說“不知道。”后來膽子大了，慢慢敢想并敢和Brad討論問題。

　　有用的報告未必是最厚的

　　在我任麥肯錫顧問公司McKinsey&Company大中華區(qū)公司融資戰(zhàn)略顧問（2000-2001）的兩年，麥肯錫的重點是，在無法提供如投資銀行在資本市場融資交易的情況下，如何讓全球500強(qiáng)CEO愿意付錢購買麥肯錫公司提供的服務(wù)。因為麥肯錫除了人力資源，沒別的了。

　　麥肯錫是一個全球性的人力組織，有一套管理人力資源和智慧產(chǎn)品的系統(tǒng)，而且有一定的傳承性。一個案子來時，如果全球其他的公司已經(jīng)做過類似的案子，有檔案可以參考，可以從全球研究中心調(diào)看檔案。

　　麥肯錫收了客戶的錢后，必須在一定時間內(nèi)提供服務(wù)。做很厚的分析文件，或留得很晚甚至超過半夜。但你問他這么厚的報告，最后到底說明什么問題，他卻不一定說得出來？這和PIMCO的投資文化是完全相反的。在PIMCO，你可能上班時間不是很長，但壓力很大。

　　你的時間是否值錢，就看你是否在交易上的判斷正確，是否能替公司賺錢。你可能每星期讀很多華爾街研究報告，最后只能總結(jié)一句話，不是看你寫多少字，是看你寫出來的字是否賺錢。

　　任職麥肯錫

　　高盛（亞洲）有限責(zé)任公司GoldmanSachs（Asia）LLC。我任大中華區(qū)資產(chǎn)管理部業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人（2001-2003）。“高盛幫”是一個開放系統(tǒng)，即使離開了高盛，依然有效。全天下的對沖基金和對沖基金上游的資金，很多掌握在高盛人的手里，而且高盛人之間，有種互

　　信。只要互相一聽你上個工作在高盛做什么，大概是否投資給你，投多少，就可以定了。

　　如何進(jìn)高盛，就各憑本事了，事前的準(zhǔn)備一定不能少，但最后能進(jìn)去的，也只是極少數(shù)。

　　高盛鼓勵全球同事互相溝通。對外，它基本上只做全球每個國家最富有的三到五個人或家族的交易。如何讓這些人最后選擇你來提供服務(wù)，這對銀行家是最大的考驗。要當(dāng)這個機(jī)構(gòu)的高層非常不容易，許多高盛集團(tuán)的前領(lǐng)導(dǎo)人離開后，繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)著美國財經(jīng)界，對華

　　爾街和美國政府的財經(jīng)決策起舉足輕重的作用。相對麥肯錫而言，高盛更多負(fù)責(zé)客戶的戰(zhàn)略和融資，麥肯錫有時配合高盛團(tuán)隊，做一些公司內(nèi)部組織和人事的整合，這種搭配在中國國有企業(yè)上市時最容易看到。高盛攘外，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和資本市場，麥肯錫安內(nèi)。

　　我在高盛學(xué)到的是和這些最出色的人才打交道，究竟該具備什么功夫，如何棋先一著，發(fā)現(xiàn)下一波具全球影響力的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　一定要讓客戶賺錢

　　瑞士銀行環(huán)球投資GAM（ow-nedbyUBSA.G.），我任亞太區(qū)董事（2003-2006）。自從在高盛體驗到客戶的力量后，我就希望在瑞銀的平臺上，試著體驗一下，究竟這些客戶是認(rèn)高盛的牌子，還是具有高盛客戶服務(wù)能力的人。結(jié)論是，雖然很不容易，但是可行。

　　不容易，是因為你不能調(diào)動高盛擁有的資源，怎么辦？算算手上的牌，什么領(lǐng)域最強(qiáng)。集中兵力攻下某一個領(lǐng)域的客戶龍頭。只要這個攻得下來，這個領(lǐng)域的老二，老三，也一定攻得下來。

　　市場上的訊息和機(jī)會，就要靠許多互利互惠的合作伙伴交換。單邊的交易一定不會長久。雙邊的互利互惠關(guān)系，就可以長久。時間資源有限，所以戰(zhàn)略合作伙伴的選取，至關(guān)重要。但不管如何，一定要讓所有客戶都賺錢。

　　我一直不是很好的員工，我的價值通常體現(xiàn)在替客戶賺錢，或是抓住公司成長的方向，替公司股東賺錢。在職位升遷方面，我提不出什么好建議，這方面，說實話，我很失敗。但因為總能替股東和客戶賺錢，等到我自己創(chuàng)業(yè)時他們給了我很多幫助。

　　在如何適應(yīng)公司文化的問題上，我有兩位良師益友，曾給過我很好的建議：一位是中國銀行副行長朱民。有次我向他請教，他如何能在上司頻繁更換的情況下，堅守崗位。他說他是從責(zé)任出發(fā)，在他的位置上做好賦予他的責(zé)任。另一位是瑞銀中國主席李一。他說人

　　在社會上，總要找到一個位置，扮演好自己承擔(dān)的角色，人生總是有幾次熱鬧。有了如此開闊的“社會和人生”視野，很多事，退一步，海闊天空。位置和責(zé)任，是一體的兩面。另外一種，就是“投資老板”，反正老板投資員工，員工何不投資老板？只要投資對人，事業(yè)就會一路往上。

　　如何當(dāng)個女金融家

　　女投資銀行家在這個多屬于男人的行業(yè)里，通常遇到最大的難題是，時間分配。投資銀行是中介業(yè)務(wù)，客戶對時間的要求很多。一天只有二十四個小時，該怎么分配？整個行業(yè)競爭激烈，重要客戶的生意，誰都想做。所以這個游戲的重點是：在重要的時候，你要想

　　辦法讓客戶第一個打電話找到你。很多杰出的投資銀行家干脆把客戶和朋友放在一類，由“時間投資回報率”來決定。第一，什么人是你最重視的客戶？第二，為什么你不可被替代？最重要的是，要真正能為客戶提出好的建議。要讓客戶賺錢才是硬道理。時間一長，客

　　戶心里很明白誰是有用的好銀行家，誰只會陪打高爾夫和吃飯喝酒上夜總會。第三，你是否能管理客戶對服務(wù)的期望值，承諾的和實現(xiàn)的差多少（最好不要有差距，還能讓客戶覺得服務(wù)超過預(yù)期）。我自己多年來，只照應(yīng)每個國家三到五個客戶，他們之間的互相交易，

　　得益于今天全球化的潮流，生意已做不完。很多杰出的女投資銀行家，結(jié)不了婚，就是因為將時間先給了客戶，很難有時間去結(jié)婚生子。我個人認(rèn)為，這是對女投資銀行家最大的難題。我認(rèn)識的很多男投資銀行家娶了空姐，因為他們的很多時間都是在飛機(jī)上度過的。