破繭成蝶為企業(yè)變革注入新基因的散文
2014年12月中旬，伴著漫天雪花，記者走進了位于吉林市的中航工業(yè)吉航。
吉航，偏安吉林市東北一隅，距離中心城區(qū)22公里，占地1.80平方公里，典型的軍工企業(yè)大院。一堵高墻把企業(yè)與外界隔離開來，98幢居民樓整齊、安靜地矗立著，在漫天飛雪中顯得靜謐、安然。廠區(qū)里的廠房排列得有點類似于部隊的軍營，略顯低矮。清晨，喇叭里響起“告訴世界，告訴未來”的激昂旋律，身著中航工業(yè)工裝的人們，從記者旁邊匆匆走過，耳邊傳來咯吱咯吱的踏雪聲；深深地呼吸，瞬間凝成的白白霧氣就在眼前升騰。
這里，似乎遠離城市的喧囂和紛擾，但是，逃不開的是市場和競爭之手的撥弄。對于企業(yè)而言，沒有遺世獨立的桃花源。吉航，這個始建于1956年、曾有著“中國航修搖籃”輝煌歷史的老牌航空維修工廠，發(fā)展幾經起伏，像一艘失去了航向的大船一度擱淺，陷入泥淖，沉疴詬病、積重難返。在2010年觸底后，終于迎來新的舵手，歷經近5年持續(xù)不斷的痛苦變革，如今，這艘已經調整好航向的大船正在加足馬力，全速前行。
“我是2010年3月9號到吉航履職的。”吉航董事長李偉清楚地記得當時的景況，還沒有開大會宣布他的任命，管后勤的副總經理就跑到辦公室向他求助，希望他盡快解決供暖用煤問題，因為吉航賒賬太多，賣煤的老板已經拒絕供貨了，沒人“借”煤，眼瞅著供暖就要斷頓兒，雖然已進三月，北國可還是春寒料峭啊！從“不差錢兒”的中航工業(yè)沈飛調任的李偉，履職伊始就面臨這樣的尷尬局面。他預料到企業(yè)的狀況不會很好，但是，沒想到會這么困難。“最后煤老板看在新來的老總剛上任，還是給點面子吧，把煤借來了。”
“當時情況有點兒慘，人、項目、錢，幾乎是三無狀態(tài)。”李偉告訴記者，住在吉航招待所里，半夜經常會被凍醒，房間里的溫度，總是徘徊在1度到5度左右，屋里冷，心里也不暖和，腦子里更是萬馬奔騰，各種想法相互撞擊著，企業(yè)的發(fā)展像道難題，問題到底在哪里？
2010年，李偉履新時的吉航，已經跌進了發(fā)展的谷底。企業(yè)在2002年就由空軍移交到中航工業(yè)了，失去了與軍方的天然聯系，就像切斷了母體與嬰兒之間的臍帶。吉航的主業(yè)還是航修，任務的逐年萎縮，使企業(yè)進入負增長狀態(tài)，連年虧損；沒有任務，有些單位就是半開工半放假的狀態(tài)，幾千人的工資沒著落，不能開全資，幾乎月月80%開資；企業(yè)發(fā)展失去了方向，職工漸漸喪失了信心與希望，一些技術骨干、生產骨干接連辭職，都被挖到了吉航援建的航修廠。從2002年到2010年，軍品線上流失的骨干人員就有800人之多。“那段時間，我腦袋里鬧騰最多的就是走與不走，更抓心撓肝兒地鬧心著工廠怎么就不能快點好起來呢！”經歷了那段彷徨迷茫低谷期的老工人，回憶起來仍會心酸。
曾經，解放軍5704廠是師級單位；曾經，工廠職工有六七千人；曾經，1個月的修理能力達到18架；曾經，能進5704修飛機的工人身價也非常高；曾經，有工人在1981年用3個月的工資，買了一塊120塊錢的上海牌手表，進入“奢侈品”消費的行列。“當年的5704廠是中國空軍的殲擊機、強擊機修理基地，后來位于蕪湖、大連和石家莊的航修廠都是我們援建的，越南、朝鮮、老撾、巴基斯坦也都有我們援建的航修廠。”說起當年，吉航黨委書記馮永剛也不無感慨。
緣何一家曾經的行業(yè)“老大”，會淪落到如此落魄的境地？“就是這種固步自封的老大思想害了企業(yè)，干部職工的思想嚴重落后，跟不上市場經濟的發(fā)展速度。在別的企業(yè)開始銳意改革，開始著手上馬新機能力建設的時候，我們還抱著二代機航修老大的功勞簿睡大覺，安枕無憂呢。”李偉和馮永剛對于這個問題看法非常一致。
“想死很容易，要想好好地活，有尊嚴地活，就要變革！要改革！自從我到吉航，變革就從來沒有停止過。”李偉，這個地地道道的東北漢子說，自己有個特點，就是不會示弱。面對著千頭萬緒，李偉和領導班子分析認為，影響公司改革發(fā)展的最主要原因就是思想觀念。幾十年來，工廠一直作為一個小宇宙，在獨立于社會之外運行著，幾乎為職工提供了從生到死的一切保障職能，干部職工對企業(yè)的依存度非常之高，大家普遍缺乏對社會發(fā)展變化的認識，缺乏市場和競爭意識，缺乏改革創(chuàng)新意識、危機憂患意識、開放合作意識和科學發(fā)展意識，而這又使企業(yè)在管理體制、運行機制和營銷模式、業(yè)務流程等方面不能適應戰(zhàn)略發(fā)展的需要，不能滿足市場經濟的需求。“凡是有阻礙發(fā)展的因素就要用顯微鏡去看；凡是有發(fā)展前景的就要用望遠鏡去看；凡是符合科學發(fā)展要求的，就要大膽闖；凡是找準了發(fā)展路子的就放手干。”李偉為如何解放思想，轉變觀念開出了一劑藥方。
在變革中發(fā)展，在發(fā)展中轉型，在轉型中提升。李偉和領導班子經過反復研究，制定了“航修為本，相關多元”的`發(fā)展戰(zhàn)略，提出了2010—2012年“一年止滑坡，兩年打基礎，三年有起色”的目標。目標定得切合企業(yè)發(fā)展實際，又看得見、摸得著，老百姓覺得靠譜兒，愿意跟著干。李偉常說，吉航的夢要靠自己圓，歡迎外部輸血，但更要具有內部造血功能。
針對存在阻礙企業(yè)發(fā)展的頑疾，李偉大膽改頑革弊：對組織機構設置及工作職責進行調整，對多個行政單位進行整合，實現資源的優(yōu)化配置和有效利用。改變干部任用選拔機制，實行競聘上崗制度，促進干部隊伍素質的提高。全面開展公司各崗位分析評價和薪酬制度改革，進行了公司成立以來最深刻的一次薪酬制度改革，建立了“崗位績效，責任績效”的薪酬體系，提高一線員工的收入。經營模式多樣化，在工廠內部模擬市場化運作，維修單位授權經營，考核成本；航空制造單位考核利潤；民品單位合作經營；三產則是租賃經營。通過這一系列改革，盤活了企業(yè)資產，調動了干部職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
企業(yè)和空軍、海軍的關系進入良性循環(huán)，加強和軍貿公司的交流與溝通，外部環(huán)境得到優(yōu)化，擴大了無形資源，航修能力和能力建設得到提升；同時，在集團公司及中航裝備倡導的航修廠與主機廠對口支援政策支持下，加強與兄弟單位的合作，航空制造規(guī)模擴大。
“有活干，有錢賺，以前親朋好友聚會，我都逃避工資這個話題，現在感覺腰板直了，硬了。”談到這幾年的變化，小楊直言不諱：“這兩年，公司修理的飛機數量越來越多，機型也越來越多，還有新機進廠，以前都是老舊機種，現在真是太振奮了。”小李告訴記者：“現在工廠的激勵制度比較好，我們工段原來總是躲活兒的人，現在都搶活兒了。今年我最想做的，就是扎扎實實從技術原理著手，從更深層次全面掌握修理技術，多學點，多會點，多干點，多賺點！”
解決了生存和吃飯問題，又要想辦法解決職工日益增長的物質文化需求同較低的企業(yè)效益之間的矛盾。只要企業(yè)發(fā)展好了，職工的利益才能提升。李偉說，我們的改革取得了一些成效，但是，離企業(yè)的發(fā)展目標和干部職工的期望還有很大差距，我們的改革力度還不夠，還只是起步，后續(xù)改革還要從吉航體制機制、商業(yè)模式、經營模式等方面深入做文章。
2013年，吉航獲得了更好的發(fā)展機遇。中航工業(yè)董事長林左鳴把吉航確定為開展群眾路線教育活動的聯系點，于8月4日—5日到企業(yè)現場調研，為吉航改革脫困把脈，在充分肯定吉航領導班子發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，對其航空產品維修和制造業(yè)務，民品以及通用航空維修基地建設，融入區(qū)域經濟發(fā)展等方面提出了更高的要求，同時帶來了資金和相關政策的利好。林左鳴在與李偉深入交換意見時強調，吉航不能靠要錢來活著，應該靠掙錢養(yǎng)活自己。中航工業(yè)黨組于2014年1月13日通過了吉航改革脫困方案，各種支持的力度正在逐步顯現。
“現在是吉航實現振興發(fā)展的最好時機和關鍵時期”，李偉說。站在吉航新的歷史突破點，李偉和公司領導班子成員以蝶舞之勢，緊緊抓住這一有利時機，廣泛調查研究，不失時機地提出了“打造中國北方修造一體化的國際航空維修服務綜合保障基地”的吉航愿景，一幅精心描繪的吉航發(fā)展藍圖緩緩展開！
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