講奉獻

　　柳傳志認為，自己身上的奉獻精神是能夠成功的第三個原因。“90年代以前，中國的創(chuàng)業(yè)和外國的創(chuàng)業(yè)有很大不同，早期在中國創(chuàng)業(yè)，沒有奉獻精神，創(chuàng)業(yè)實際很難實現(xiàn)。如果我比別人多一點什么的話，就多了點這種精神。”柳傳志的奉獻精神來自于他對自己境況的清醒認識。“像我，如果完全沒有計算所的背景，沒有計算所賦予的各種營養(yǎng)，聯(lián)想的發(fā)展會有很多困難。聯(lián)想是國有的，這一條其實起到了很大作用。我說我們貸款靠信譽，但如果我們不是國有的，光靠信譽行嗎？1988年，我們能到香港發(fā)展，金海王工程為什么去不了？就因為它是私營的，而我們有科學(xué)院出來‘這是我們的公司’。年青同志不能忘了這個，心里要弄清楚，你做出的成績主要部分應(yīng)該歸國家。心里想不透這一點，做著做著，就會出現(xiàn)問題。”

　　“出問題的做法有三種：一種是把不該得的，隨手歸到自己包里，歸大了就犯了法。這種情況不少，國家體制也有值得反省的地方；第二種是在合法的外衣下想辦法謀私利，比如說，聯(lián)想是公家的，我再讓親戚朋友開一家公司，把好的業(yè)務(wù)向它那兒介紹，肥水只流自家田。這樣做國家一點辦法都沒有，但聯(lián)想就辦不起來了；第三種是找親信。老的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比較合適的崗位，這樣接班人就能保證他退休有好的待遇。廠長這樣，常務(wù)副廠長這樣，書記也這樣，就會發(fā)生大的矛盾，宗派就出現(xiàn)了。宗派是癌癥，絕對不好治，我也沒轍，只能堅決杜絕這種做法。”柳傳志在香港聯(lián)想的合作者，現(xiàn)在大概有八九千萬的股份，二三億的資產(chǎn)，香港有不少人拿他們兩個人做比較，但柳傳志說：“我挺值。我和科學(xué)院老同志比，他們今天還在那里做科研，他們什么享受都沒有，而我，生活條件在國內(nèi)已經(jīng)是一流了，做的事情又符合國家的需求，還需要什么呢？”

　　做貿(mào)易是權(quán)宜之計

　　很多時候，問題的關(guān)鍵不在于做什么事情，而在于誰在做這些事情。聯(lián)想一開始沒有資金，也只能替人家賣機器，但柳傳志同別人一樣，代銷機器的時候，已經(jīng)開始琢磨用戶的需求是什么？怎樣的價格和服務(wù)才能夠更吸引用戶？柳傳志認為，學(xué)會做貿(mào)易是實現(xiàn)高科技產(chǎn)業(yè)化的第一步。“不把貿(mào)易做通了，再好的科研產(chǎn)品你也不知道怎樣賣，不把制造業(yè)搞精良了，好的科研產(chǎn)品的一些特點也會被制造業(yè)的粗糙掩蓋了。搞科研的人最怕做貿(mào)易，主要是這段苦他沒吃過，一定要干下去，一定要對市場有個理解。會做貿(mào)易以后，看問題才會有穿透力。”

　　到1987、1988年，柳傳志已經(jīng)學(xué)會了做貿(mào)易，聯(lián)想代理的ASTPC，一個月能銷好幾百臺。打通了銷售渠道以后，柳傳志要自己生產(chǎn)。“因為我們是計算所的人，總覺得自己有這個能力做。但當(dāng)時是計劃經(jīng)濟，聯(lián)想很小，國家不可能給我們生產(chǎn)批文，我們怎么說都沒有用，因為潛在的能力沒有人相信。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了。”

　　1988年，柳傳志和幾個熱血漢子來到香港，手里只攥了30萬港幣，因此，他們到香港也只能和在國內(nèi)一樣，先從做貿(mào)易開始，通過貿(mào)易積累資金，了解海外市場。接著聯(lián)想選擇了板卡業(yè)務(wù)，然后打回國內(nèi)，為聯(lián)想PC的成功奠定了基礎(chǔ)。“我當(dāng)時一心要形成產(chǎn)業(yè)，做貿(mào)易只是權(quán)宜之計。（創(chuàng)業(yè) http://yulu.quhua.com）今天我這樣說，不是我學(xué)了《毛選》，事后才說這番話，你可以翻翻1988年的報紙，我當(dāng)時就是這樣說的。”“進軍海外成功以后，膽子越來越大，敢往上做了，從進軍海外開始，我們第一次制定了一個長遠戰(zhàn)略目標，以及分幾步去實現(xiàn)。學(xué)會了制定戰(zhàn)略，然后把戰(zhàn)略目標分解成具體的步驟。目標太高了，我們就把土壘成臺階，一臺階一臺階往上走。”

　　取追隨者

　　振臂一呼，應(yīng)者云集的領(lǐng)導(dǎo)能力決不是一個領(lǐng)導(dǎo)職位就能賦予的，沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)剩下的只是職權(quán)威懾的空殼。是追隨者成就了領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)的過程就是爭取追隨者的過程。柳傳志爭取追隨者的第一步——“人行得正”。

　　“在公司里面，我對他們要求挺嚴格，大家還都信我。甚至離開公司的人，想自己發(fā)展的人，也不會出去說聯(lián)想不好。這其中，我覺得有一點很重要，就是決不搞宗派，決不給自己謀私利。不僅是不謀私利，對人處事還要公正。今天我把A訓(xùn)了一通，明天當(dāng)他發(fā)現(xiàn)，其他人犯了錯誤也一樣挨訓(xùn)的時候，他就不會感到委屈。”爭取追隨者以身作則、身先士卒很重要。

　　“創(chuàng)業(yè)的時候，我沒高報酬，我吸引誰？就憑著我多干，能力強，拿得少，來吸引住更多的志同道合的老同志。”“要部下信你，還要有具體辦法，通過實踐證明你的辦法是對的。我跟下級交往，事情怎么決定有三個原則：同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種情況下，肯定按照人家的想法做；當(dāng)我和同事都有看法，分不清誰對誰錯，發(fā)生爭執(zhí)的時候，我采取的辦法是，按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最后要找后賬，成與否要有個總結(jié)。你做對了，表揚你，承認你對，我再反思我當(dāng)初為什么要那么做。你做錯了，你得給我說明白，當(dāng)初為什么不按我說的做，我的話，你為什么不認真考慮；第三種情況是，當(dāng)我把事想清楚了，我就堅決地按照我想的做。”

　　“第二種情形很重要，不獨斷專行，尊重人家意見，但是要找后賬。這樣做會大大增加自己的勢能。”“其次，是取信于領(lǐng)導(dǎo)，取信于用戶和合作者，取信于員工。說到的事情一定要做到，要不然，你就別說。聯(lián)想訂的指標全都不冒聯(lián)想定的指標肯定是超額完成，誰也不敢說大話。另外，公司立的規(guī)矩一定要不管不顧地堅持。比如公司開會遲到罰站的規(guī)矩。傳了十幾年了，傳下來不容易，因為不斷地來新人，誰信這個。”

　　在領(lǐng)導(dǎo)方式方面，柳傳志認為，當(dāng)企業(yè)小的時候，或者剛開始做一件全新的事的時候，一定要身先士卒，那個時候，領(lǐng)導(dǎo)是演員，要上竄下跳自己去演。但是當(dāng)公司上了一定規(guī)模以后，一定要退下來。“要做大事，非得退下來，用人去做。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯(lián)想了，我現(xiàn)在已經(jīng)退到了制片人的角色。現(xiàn)在包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談?wù)勎磥淼南颉！蔽以趺催x青人柳傳志選年青人第一要看有沒有上進心。“年青人能不能被培養(yǎng)，上進心強不強非常重要。關(guān)鍵時候，他說不干了，就想學(xué)賣餡餅的老太太，掙那份錢就完了，這樣的人在聯(lián)想做到一定層次，到外國公司去，待遇會比聯(lián)想高。聯(lián)想要培養(yǎng)的是更在乎舞臺和自我表現(xiàn)機會的年青人，要培養(yǎng)能把自己的事業(yè)同國家富強結(jié)合在一起的年青人。其實，這樣的人不在少數(shù)人，大部分人都有這種強烈的感覺。看足球的人那么多，其實就是想看中國贏。我那么愛看足球，HP請我去看世界杯賽，我倒不一定去。全是外國人在踢，我看他們干嘛。老百姓看中國隊踢輸了，那種表情，實際上是一種愛國情。男子漢如果沒有這種勁頭，他就沒什么意思了。企業(yè)真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業(yè)變成事業(yè)的人。純粹求職的人，在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。”

　　“第二，這個年青人的悟性要強。什么能妨礙悟性的發(fā)展？是自己對自己評價過高。悟性無非是善于總結(jié)的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經(jīng)驗，不能領(lǐng)悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養(yǎng)前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要這么看，關(guān)系就沒法相處，也沒法進步。”通過多年的培養(yǎng)，柳傳志認為自己麾下已經(jīng)有了五六個高層次的年青人，他們不僅有實踐經(jīng)驗，而且能把實踐經(jīng)驗上升到一定的理論基礎(chǔ)，用在新的行業(yè)里面，照樣能開拓新的局面。柳傳志曾在科學(xué)院干部局干過一年，他所在的處是領(lǐng)導(dǎo)干部處，專門定各個研究所的黨委書記和所長。“如果院黨組成員對這個所的情況了解，我們說什么話都沒有用，如果他不了解，那么我們說什么是什么。但是，我們又能夠?qū)δ莻€所了解多深刻呢？我是學(xué)計算機的，要我到化學(xué)所配班子，我懂什么？我知道一般常規(guī)是怎么配班子？我認為那樣做不行，不符合客觀規(guī)律，弄不好就會亂點鴛鴦譜。干部的四項標準，革命化，年青化，非常泛泛，很空，符合四項標準的人，很多很多，就像找對象，沒見面之前，一個1.72米、一個1.71米，選1.72的吧，其實1.72比1.71差不了多少。”

　　所以，柳傳志培養(yǎng)干部十分慎重，他說，“楊元慶、郭為那個時候，公司人少，他們又特別出類拔萃，很快進入重點培養(yǎng)對象。但今天有這么多年青人，怎么選擇，倒是我很費腦筋的課題，是我最重要的事。”“我很尖銳，開會的時候，我會突然指出他的問題，我覺得年青人和我說話的時候會緊張，怎么才能讓年青人在短時間內(nèi)很好地展現(xiàn)自己的才華，是我最近經(jīng)常琢磨的事情。”