強(qiáng)勢經(jīng)銷商憑著自己的優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)資源，有恃無恐，無視廠家銷售政策、截留廠家促銷品、沖貨，更不把區(qū)域經(jīng)理放在眼里。面對這樣的經(jīng)銷商，區(qū)域經(jīng)理怎么辦？

　　2001年，我就職于一知名外資企業(yè)，任某區(qū)域銷售經(jīng)理。該企業(yè)具有較高的品牌影響力，是消費(fèi)者認(rèn)可的名牌產(chǎn)品。我所負(fù)責(zé)區(qū)域中的W市屬于一個黃金市場，該地的經(jīng)銷商H老板所經(jīng)營的公司在W市是數(shù)一數(shù)二的大型商貿(mào)公司，擁有較強(qiáng)的終端網(wǎng)絡(luò)資源。H老板經(jīng)銷我公司產(chǎn)品長達(dá)10年，在當(dāng)?shù)負(fù)碛休^多忠實(shí)的客戶群體。這絕對是一個很好的市場，前途不可限量。

　　初到W市，我順利地工作了3個月。這期間雖然有這樣或那樣不愉快的事情發(fā)生，但是整體情況還是很好，每月的銷售任務(wù)也都完成了。3個月以后一直到第六個月，一系列的問題逐漸暴露出來了，其中表現(xiàn)最為嚴(yán)重的有以下兩個方面：

　　1.廠家給的促銷品H老板截留80%，廠家給的搭贈品他折價銷售。

　　2.為擴(kuò)大自己的銷售額，H老板還經(jīng)常向周邊城市沖貨。

　　當(dāng)我同H老板交涉時，他說不讓他向未授權(quán)的地區(qū)銷售，他完不成任務(wù)。但默許他銷售，他還低價跑，影響其他城市經(jīng)銷商的銷售。

　　H老板的銷量占我所負(fù)責(zé)區(qū)域整體銷量的60%，如果砍掉他，擔(dān)心丟掉市場，把機(jī)會讓給競爭對手，影響自己的業(yè)績；如果不砍掉他，價格體系遭到破壞，市場會逐漸衰退。真是左右為難！

　　我經(jīng)過認(rèn)真的分析和與上司共同探討以后，逐漸理清了思路。在剛進(jìn)入該市場時，我被一時的喜悅沖昏了頭腦，忽略了對經(jīng)銷商的管理，以致問題越來越嚴(yán)重。我果斷地決定：對于此類客戶，不能盲目地因?yàn)樗臉I(yè)績占主導(dǎo)地位就放任自流；也不能因?yàn)樗霈F(xiàn)一些問題甚至是大問題就毫不猶豫地砍掉。這兩條路都是不可取的，最好的辦法是將價格和網(wǎng)絡(luò)最大化地掌握在我或者公司的手中。在確定了思路和最終目的以后，我開始著手“釋兵權(quán)”。