劉永好，四川新希望集團董事長、中國民生銀行副董事長。21年間，他以準確的產業抉擇贏得了億萬財富。2002年，在他當選“中國十大民營企業家”的時候，評委贈與了他這樣的評語：在內地民營企業家的一輪又一輪大浪淘沙中，劉永好以其謙遜姿態、平常心態，一直保持著敏銳的觸覺和向上挺進的欲望，不斷探尋財富的前沿和邊際。

　　曾經，我做著能當萬元戶的夢

　　記者：在私下里，人們這樣稱呼您：“民營大亨”。確實，您當之無愧。您擁有億萬財富：您是中國第一家民營銀行的第一大股東，您入股民生保險，觸摸信托業，整合乳業產業鏈，今年的２月18日，又宣布涉足零售業。回過頭去看一看，當您辭去教師職業、與幾位哥哥一道從事農業產業化開拓的時候，您想到過能有今天的成就嗎？

　　劉永好：當時不敢奢望掙多少錢，只是想，怎么著也會比每月38元的收入高吧。我開始做著當萬元戶的夢。那時的萬元戶可是了不得！我們種蔬菜、養雞、養豬、養魚、養鵪鶉……最初的創業是艱辛的。我們養雞的時候，有一個個體戶，他買了我們很多雞蛋，沒錢付，就提出等雞蛋孵出小雞、賣了錢后再付。可是，他遭了災后就跑了。我們的錢也是借的，以那時的經濟能力，我們也還不起這筆債。我們兄弟幾個就商量：到底是跳岷江？還是跑新疆？跳岷江，一了百了；跑新疆，重打鼓另開張。商量來商量去，我們還是決定留下來還清這些債。天不亮，我就騎著自行車去賣雞蛋。有一次，下著很大的雨，路很滑，天很黑，我摔了一跤，雞蛋都摔破了，我也摔得像泥猴一般。那個時候，個體戶是受歧視的。農貿市場里也都有固定的“勢力范圍”，初來乍到，人家不讓我擺攤兒。晚上也沒地方睡覺，我就向一位好心的看門的大爺借了一條板凳，在那兒坐了一宿。雞蛋不能放，特別是夏天，多放兩天就壞了，更何況，如果賣不出去這些雞蛋，不僅連回家的路費沒有著落，甚至連吃飯的錢都沒有。我得想辦法跟人家去商量。最終得了一小塊兒地方，才賣出去了這些雞蛋。

　　記者：賣雞蛋，使您成了萬元戶？

　　劉永好：（笑）經過一段時間的奮斗，我們達到了這個目標，以后的百萬元、千萬元，確切地說，我們是通過養鵪鶉掙到了第一個1000萬。1988年前后，整個成都地區幾乎家家戶戶養鵪鶉，也正是那一年，我們的鵪鶉數達到1000萬只。這是非常龐大的一個數目！任何一個行當，都有一個市場容量的問題，超過了這個容量，會適得其反。這時，我們的感覺也不太好，思前想后，我們決定把1000萬只鵪鶉全部殺掉，以平息養鵪鶉的熱潮。

　　記者：從這之后，你們才開始從事飼料業？

　　劉永好：是的。當時，正大集團進入中國（“正大綜藝”節目就是從那時開始的）。他們的飼料賣得非常好，是需要排隊、需要走后門兒批條子才能買到的。我們就想，為什么中國人生產不出自己的優質飼料？于是，我們把養鵪鶉賺到的1000萬元全部投入到飼料的研發當中，并與相關的13所研究機構的專家們一起聯合研制出了中國第一個自主知識產權的飼料配方，這就是希望牌飼料。隨后，迅速推向市場，取得了巨大的成功。

　　我常這樣想：我是幸運的，因為趕上了這個改革開放的好時代。是改革開放，給我們提供了發展的機會。而在這個時代里，恰好，我正年輕。

　　企業規模大了，發展面臨著選擇：是繼續做飼料，還是走多元化的發展道路？1995年，我們兄弟四個明晰產權，進行了資產重組。

　　打著赤腳、戴著草帽，我們一路走了過來

　　記者：評價您時，業內人士說：您是中國大陸私營經濟最早的覺醒者之一，也是民營企業向現代企業轉型的開拓者。作為一個家族企業的領導者，您是否很早就意識到了諸如產權不明晰之類的家族企業的弊端？

　　劉永好：是的。對我們這種家族色彩比較濃厚的企業來說，很重要的一件事兒就是要克服純粹的家族式管理的弊端。家族企業本身并沒有什么不好，世界上也有很多家族企業，但是，如果，不克服家族式的管理，如果，老板一手遮天，那么，這個企業就不可能有前途。當然，在創業初期，你可以又是董事長，又是總經理，又是財務會計，又是銷售經理，因為，那時的規模小。當企業做大了，你就不可能面面俱到，這時候就需要調整這種家族管理的模式。幾年前，我開始了這種調整。我減去了我自己許多總經理的職務，去年，是做得最徹底的一年，我又減去了我自己50多個董事長的職務。有減就一定有加，我們從企業內部、從社會上，包括從國際這個大范圍內選拔優秀的人才，請他們到我們的企業里參加管理。加“50”，減“50”，表面上看起來等于“0”，但這不是簡單的算術、簡單的“0”，它能使我們的家族企業更進步、更完善。

　　記者：鳳凰衛視的阮次山先生談到您時曾這樣說：您屬于中國，您是以“土產”致富的人。做以上的加減法，應該說是您意識到了帶領一支“很鄉土”的家族隊伍，解決好管理上的瓶頸至關重要。

　　劉永好：是的。就我個人而言，我非常注意向別人學習，吸取他們的經驗教訓。同時，我也經常參加各種論壇的討論，通過這些討論以及出國學習、考察，開闊我的視野，也使我掌握了一些先進的企業運行理論。

　　的確，我們“很鄉土”。我們從中國的西部、從四川、從農村的田埂上一路走了出來。回過頭去，隱隱約約地，我仿佛看見的還是我們打著赤腳、戴著草帽的樣子。應該說，在創業初期，這種鄉土味兒對我們所從事的行業來說是有利的。因為鄉土，我們了解農民、了解市場、了解社會。但當我們的國家加入世貿組織了，我們要跟國際接軌了，只有鄉土就是不夠的了，我們還必須借鑒國際上的一些經驗、走國際化的道路－－這兩者結合起來，我們的企業才能更好地發展。我稱之為“土洋結合”。

　　借鑒國際上的經驗，走國際化道路，其中當然也包括吸引一些國際型的人才。特別是這兩年，我到香港、臺灣，到美國，到加拿大，到英國，去招聘專業人士。他們學歷高，有在大的跨國公司或者世界級的金融機構中工作的經歷；他們年輕，30多歲、40歲左右；他們都比較勤奮，在國外的，大多是留學的華人－－我們需要這些人。那一天，有位香港記者對我說：現在有多少錢的投資就可以“移民”香港了，問我愿意不愿意？我回答：現在不是我出多少錢“移民”香港的問題，而是我要從香港招聘多少優秀的高級管理人才來內地工作的問題。這說明了什么？說明了我們的心態在變。換句話說，我們對中國經濟、對在中國辦企業更有信心（當然，香港的企業是中國企業的一部分）。