項目管理心得體會

　　項目管理總體有五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執行過程和收尾過程，包含了九大領域的知識：范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、整體管理和公用知識及其方法和工具。

　　項目管理心得體會篇一：

　　通過這段時間工程項目管理課程的學習，我對這一專業有了更深一步的認識。從原來的懵懂不知到現在的漸學漸深，可以說這段時間的學習對我以后進一步學習其他專業知識以及今后的實際工作都是有很大益處的，在這里我簡要談一下我對工程項目管理模式的一些心得體會。

　　傳統的設計—招標—建造模式(DDB)由于長期廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，參與各方對有關程序都很熟悉。業主方可自由選擇咨詢設計人員來控制設計要求，并且可以自由選擇監理人員來監理工程，采用各方均熟悉的標準合同文本，十分有利于合同管理和風險管理。但是這一模式也存在著或多或少的缺陷，諸如管理和協調工作較復雜、業主前期投入較高、總造價和工期不易控制、質量事故出現時設計和施工雙方責任不明確等，容易導致業主對監理工程師控制工期和造價的能力信心不足，這也制約了這一模式在現在工程項目管理中的應用。

　　而在設計-建造總承包模式(DB)中，業主在選定總承包商時能把設計方案的優劣作為主要的評定標準，這在很大程度上能使業主得到高質量的工程設計，并且總承包商能在設計階段充分考慮施工因素，可以最大程度地減少由于設計錯誤引起的變更。而且在這一模式中，總承包商對整個工程實行總價包干，并承擔全部責任和風險，能使業主對工程成本得到初期的保障。但是由于業主不能直接參與設計過程的監控，再加上實行了總價包干，導致業主對設計細節控制力降低，而且最終可能會影響到工程質量。

　　設計—采購—施工的模式(EPC)與設計—建造總承包模式(DB)較類似，能夠較好的將工藝的設計與設備的采購及安裝緊密結合起來，有利于項目綜合效益的提升。但是由于現在國內能夠承擔大型EPC項目的承包商數量不多，經驗也不是很豐富，導致承包商在投標報價時可能報價過低，加上由于經驗影響到管理能力，可能直接影響到項目的工程造價、效益及質量。

　　項目管理型承包模式(PMC)的發展得益于近年來國際上部分工程項目在建設管理上的實踐，從原來的可研至竣工驗收發展成為定義和執行兩個階段，業主在這兩個階段中委托一家工程公司對項目進行全面的管理。第一階段中PMC在組織或完成基礎設計、確定所有技術方案、確定設備材料的價格和數量、對工程造價作出準確估算后編制出設計、采購和建設的招標書，從而確定工程的總承包商。第二階段中確定下來的總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作，這一階段中PMC負責替業主對全部項目進行管理協調和監理。采用這一模式能夠充分發揮管理承包商在項目管理方面的專業水平，統一協調和管理項目的設計和施工，有利于縮短工期。但是業主在這一模式下與施工承包方沒有合同關系，對工程的施工控制能力降低;并且與其他傳統模式相比增大了管理層的費用。

　　在市場經濟逐漸演變成市場和計劃相結合的混合經濟的境況下，BOT(建設-經營-轉讓)模式比較符合這種市場機制和政府干預相結合的混合經濟的特色。一方面，BOT能夠保持市場機制發揮作用。

　　政府以招標方式確定項目公司的做法本身也包含了競爭機制。作為可靠的市場主體的私人機構是BOT模式的行為主體，在特許期內對所建工程項目具有完備的產權。這樣，承擔BOT項目的私人機構在BOT項目的實施過程中的行為完全符合經濟人假設。另一方面，BOT為政府干預提供了有效的途徑，這就是和私人機構達成的有關BOT的協議。盡管BOT協議的執行全部由項目公司負責，但政府自始至終都擁有對該項目的控制權。在立項、招標、談判三個階段，政府的意愿起著決定性的作用。在履約階段，政府又具有監督檢查的權力，項目經營中價格的制訂也受到政府的約束，政府還可以通過通用的BOT法來約束BOT項目公司的行為。在BOT模式中，項目的參與各方均能獲得較大利益優勢。項目發起人能充分利用項目經濟狀況的彈性，減少資本金支出，拓寬項目資金的來源，并能將特定風險轉移給放貸方，能極大地降低發起人的政治風險;而放貸方在承擔風險的同時卻大大提高了自身的收益率，并且在參與項目過程中會遇到的競爭較少;政府作為項目的參與方，在實施BOT模式過程中能極大降低自身風險，充分發動外資和私營企業或機構的能動性和創造性，引進先進的管理模式和生產技術，并能充分合理地利用資源，有利于發展國民經濟和金融資本市場。雖然BOT模式也有諸多缺點，比如對于項目發起人而言，項目融投資額較大、融投資周期長、收益的不確定性較大，導致發起人承擔著較大風險;對于政府而言，引進的外資和私營企業或機構可能會在當地出現掠奪性經營，并且使用的價格較高，容易導致國民對政府行為的不滿。但是，采用BOT模式對加快我國基礎設施的建設和改革的有著積極的作用，而且在提高項目運作效率、拉動內需、增加就業以及國家一些戰略性發展項目上有著充分的推動作用。

　　因此我認為，在我國大量興建基礎設施的高峰時期，由于急需資金，BOT以及類似于BOT的一些其它模式的確是一種融資的好方式，只要掌握得當，政府和企業可能雙贏。但是，一個國家或一個地區不可能全部或主要靠借錢來興建基礎設施，只能主要依靠政府和民眾的財力。在我國剛剛開始大規模興建基礎設施的時候，宣傳和提倡BOT有其積極和現實的意義，但基點必須放在實施市場化上。如果將BOT與市場化劃等號，不但不能建立市場化，而且基礎設施的建設和運營也可能會出現畸形。

　　項目管理心得體會篇二：

　　老子說：“天下難事必做于易，天下大事必做于細。”凡事都是由許多細節組成，只要把細節做好了，把每一件小事做好了，大事也就很容易完成了。工程項目精細化管理不僅是我們適應激烈競爭環境的必然選擇，也是企業深化改革的必然選擇。

　　改革勢在必行，在中國出國留學股份公司、局集團公司、三級公司及各項目部全面宣傳和貫徹落實工程項目精細化管理之時，我們企業的每一個人都必須從思想上高度重視此項工作，積極參與進來，學習先進理念和管理方法，在項目上全面推行工程項目精細化管理是企業轉型升級，全面提升項目管理水平和盈利水平的先進管理模式，萬不能走過程，要真學真用，要通過系統的學習，理解掌握，解決項目實際問題。通過深入參與學習企業工程項目精細化管理，談談對工程項目精細化管理的粗淺認識。

　　精細化管理是企業科學管理的精髓，是運用程序化、標準化、數據化、信息化的管理技術，對生產經營實行有效管控的現代管理模式，能夠最大限度地優化資源占用、降低管理成本、提高管理效益。對于企業管理特別是工程項目管理來講，精細化就是效益，精細化就是進度，精細化就是質量，精細化就是安全。

　　實現精細化管理要求每一個崗位，每一位員工的工作都要精細化、制度化、規范化、精益求精，只有全員參與，從自我做起，才能使精細化管理落到實處，最大限度發揮精細化管理的作用，實現企業的盈利水平不斷提升。主要有以下幾點：

　　一、 明確精細化管理的目的，強調精細化管理實施的重要意義。

　　實施精細化管理，就是從小事入手，對每個細節都精益求精，做到事事有人管、處處有人管、事事有檢查、時時有計劃、事事有總結，杜絕管理上的漏洞，消除管理上的盲點，提高管理效能。各部門要著力培養人才，通過培訓提高職工思想意識，規范職工標準化操作，更多的通過培訓把標準化操作貫穿到每個人的工作習慣之中，為實現精細化管理培養合格的人才，通過人才的職業化實現管理流程的職業化、精細化、標準化，從自身而言,要通過學習意識到本職工作的重要性,在工作中,合理定位,做好自己的事情，如果把企業比作'一部列車'一樣的系統,把領導層比作'機頭',把基層人員比作'身體',如果一個企業,每一個人都能合理'定位',能認識自己所處的地位和職責,完成好自己所負責的工作,發揮好自己的'專長',就能使企業這部列車平穩而快速地行駛。

　　二、運用精細化管理信息操作平臺進行數字分析，提升管理水平。

　　各職能部門應不斷進行專項分析討論，快速熟悉掌握前臺管理轉變為后臺管理操作平臺的應用，吃透工作流程，讓業務技能強，經驗豐富的管理者參與后臺管理，在提高效率上下功夫，通過對數據的分析，找出問題所在，然后制定詳細可行的控制措施，并落實管理責任，將管理責任具體化、明確化。數據分析要求分月份、分原因、分品種，做成曲線圖、對比表，針對數據分析找出原因所在，根據問題所在跟蹤生產過程。前期數據分析加上實際跟蹤數據進行對比，找出哪些為可控指標，制定控制措施，責任劃分清楚，并貫徹落實。

　　三、通過考核、獎勵、處罰等手段，引導、培育、推進工程項目精細化管理。

　　規范和加強項目部管控的基礎工作，系統梳理管理流程，防止漏洞與缺陷，細化項目部的各項制度、記錄、流程、標準、監督、控制、考核體系，使項目部管理基礎工作更加規范化和系統化。同時，把規定和制度化納入考評指標。如果只是一味地要求管理精細化，但在考核方面、激勵方面沒有先行一步，與精細化接軌，就必然導致精細化落不到實處。通過宣傳精細化管理，提升職工思想意識，并全員參與，實行獎罰機制，快速推進精細化管理才能產生真正起到預期效果，否則只會是南轅北轍。。

　　四、加強本企業的文化建設.完善自身的管理機制

　　建立以人為本、全員參與的企業管理運營平臺，以柔性化的手段和人性化的管理，處理好領導與職工、職工與職工、職工與組織、組織與組織之間的關系，相互之間進行溝通和互動，實現人文關系哲學層面的精細化管理。隨著市場經濟的高度發展,企業在工程項目精細化管理的應用上,特別是社會分工越來越細,專業標準越來越高的社會趨勢下,精細化管理的重要性日見明顯，精細化管理是種意識,觀念,是種態度與文化。因此,在企業中實施工程項目精細化管理,就是對工作過程中的每一個細節都要精益求精,做每一件事哪怕是小事,都要持高度負責的態度,做到事無巨細,不斷培養個人扎實,嚴謹的工作風格,把精細化管理的企業文化理念滲透到企業生產的每一個環節,真正消除管理上的盲點,使企業在競爭中步步為贏。

　　工程項目精細管理重點是轉變觀念，對標改進不足，學習先進理念，與市場接軌，讓每個人都參與進來，用現代化科學的管理方法實現項目工程管理精細化，最終實現企業健康可持續發展。工程項目精細化管理把項目的全生命周期分為投標管理、前期策劃、組建經理部、施工準備、過程管理、收尾管理、后評價等七個階段，這些工作并不陌生，也是三級公司及基層項目部一線管理人員具體的工作，只要不脫離實際，學習借鑒后及時應用到工作實際當中，真正理解透徹，執行到位，實現由前臺管理轉變為后臺管理后，圍繞一個中心，提高項目綜合管控水平和盈利能力，實現由粗放式管理到數據化、信息化和流程化管理，讓工作真正有標準，就能大大提高企業對項目部管理實現精細化管控的目的。